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44. GESTAO DE PARCEIROS EM 2016. Alfredo Duarte Dezembro 2015 2015 para a maioria dos setores e dos negócios foi um ano perdido, mas passou. Agora é bola prá frente. 2016 traz novas esperanças e novas oportunidades de recuperar perdas e cocriar novos resultados. Para isso, uma estratégia certeira é começar o ano revendo e aprimorando a nossa gestão de parceiros. Duas questões se impõem logo de cara: entre os atuais fornecedores da empresa, quais são os três mais parceiros? Que outros parceiros você precisa buscar para alavancar seus negócios? Em um mundo cada vez mais competitivo não há mais espaço para se fazer tudo sozinho. É primordial desenvolver uma rede de parceiros efetiva e agregadora de resultados. Um exemplo emblemático disso foi a associação entre Bill Gates e a IBM para viabilização de seu PC. A empresa de informática mais poderosa de então, os anos 80, foi buscar um parceiro praticamente iniciante, mas que estava pronto e disposto para aquele gigantesco desafio. Em outro campo e um pouco antes, mas igualmente emblemático, a parceria entre Pelé e Coutinho, a dupla do ataque imbatível do Santos FC nos anos 60. Fizeram magia e história. Desde então a competição vem aumentando, seja em volume, seja em espécie, valorizando e tornando vital o relacionamento de parceria, de cocriação. Nestes atuais tempos de compartilhamento, o ego precisa ceder a vez para o pragmatismo e a para a humildade. Por melhores que sejamos em vários aspectos dos negócios, sozinhos sempre seremos menos do que se criarmos parcerias inteligentes e focadas em ganhos mútuos. Na nova economia, ser competitivo não é apenas uma função do preço dos produtos postos à venda. É vital ser capaz de perceber e aproveitar o real potencial do relacionamento positivo com os potenciais parceiros. A prática sistemática de cocriação com fornecedores é fundamental para que a empresa seja competitiva e participe com efetividade de seu mercado, no presente e no futuro. Isso permite considerar de modo inteligente os diferentes fatores envolvidos, ultrapassando o foco exclusivo e eventualmente míope em preço e custo. Comparativamente, capacidade de diferenciação dos produtos e velocidade em que ocorre a inovação são fatores tão importantes quanto preço e serviços agregados ao produto. Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são fatores mais percebidos hoje do que no passado. Se em todos os setores o achatamento de preços é prática comum, a gestão correta de fornecedores assume caráter ainda mais vital para conseguirmos manter ou restaurar as margens e a rentabilidade. Preço pode ser um critério primário, mas nunca deve estar dissociados de outros aspectos igualmente relevantes, como atendimento, competitividade, pontualidade, conformidade, qualidade. O valor é sempre um mix e este depende de parcerias. Conceitualmente, gestão de parceiros é desenvolver relacionamentos duradouros entre diferentes partes, com o objetivo de atingir interesses comuns e produzir ganhos mútuos. A lista de potenciais parceiros inclui os fornecedores, os órgãos públicos, sócios e investidores, prestadores de serviços, distribuidores, vizinhança, clientes, colaboradores. A prática empresarial transcorre em meio a processos dinâmicos, lógica, contradição, paradoxos e potenciais conflitos de interesses que exigem convivência com ambiguidades e respeito às singularidades. A parceria, também. Numa escala de um a dez, onde você se percebe como parceiro dos seus fornecedores? Cinco é péssimo, sete ainda é pouco, acima de oito é um bom resultado. O sonho deve ser dez! Se você não administra seus relacionamentos de negócios com todas as partes interessadas, a concorrência faz isso por você, isto é, faz isso por ela. Feliz 2016, com muitas e produtivas parcerias!
43. UM CLICK NO ATENDIMENTO DA LOJA. Alfredo Duarte Novembro 2013 Moneyball, o homem que mudou o jogo é um filme de 2011 baseado na história verídica de Billy Beane, gerente geral de um time de basebol que adotou uma sofisticada análise estatística dos jogadores na composição e gestão da sua equipe, em vez de fazer mais do mesmo, prática comum entre dirigentes e outros profissionais dos esportes em geral. Já assistiu ou leu o livro? O filme começa com a frase atribuida ao destacado jogador de basebol Mickey Mantle: "É inacreditável o quanto você não sabe sobre o jogo que jogou a sua vida toda". E é mesmo. Dos campos e quadras dos jogos esportivos, seja nos esportes de alto rendimento, seja nos dependentes de cooperação e ação conjunta, para os demais campos da ação humana, é impressionante como nos deixamos cegar pelo foco exagerado em aspectos particulares das operações e permitimos que velhos paradigmas e preconceitos em geral distorçam nossa percepção e limitem o campo e a eficácia das ações. O fenômeno é mesmo cruel. Miopia, teimosia e mesmice tendem a aumentar na razão inversa da abertura mental e na razão direta do tempo. Sem opção de pensar fora da caixa, acabamos nos perdendo em um círculo vicioso onde causas e efeitos se reforçam mutuamente. No jogo do atendimento ao cliente esse risco está sempre presente. Podemos internalizar a falsa crença de que clientes são naturalmente mesquinhos e só se interessam por preço, querem todo tipo de vantagem e são incapazes de criar laços para fidelizar o relacionamento. Com esse indigesto modelo mental, tendemos a interagir defensivamente com os clientes e criamos várias respostas padrão para problemas que possuem causas próprias, desdobramentos específicos e detalhes que os transformam em casos únicos, mesmo quando se repetem. Com esse mais do mesmo simplesmente ficamos cegos, surdos e perdemos a sensibilidade para diferenciar situações, problemas e possibilidades. Podemos ter toda uma vida em determinado campo de atuação, mas veremos pouco, ouviremos nada e entenderemos menos ainda. O modelo precisa ser outro. Atendimento, tratamento e serviço ao cliente são atividades nobres, essenciais para a operação de um negócio e vitais para que se alcance resultados positivos no presente e longevidade no futuro. No varejo, é o que cria e garante sustentabilidade. Para validar visões construtivas e provocar novas percepções, considere as coisas que todo mundo sabe sobre atendimento, mas que nem sempre damos a atenção que requerem: 1) Atendimento é pessoal. Só existe e só funciona como um ato de vontade. Não pode ser imposto, nem delegado. Excelência de atendimento depende das pessoas, não de sistemas, processos, tecnologia e outros recursos não humanos. 2) Cada história é única. Então, não adianta atender José como se atende Maria. Mesmo quando apresentam necessidades de mesma natureza, seu impacto e pressão sobre cada pessoa é exclusivo, não dá para generalizar. 3) O que você dá, é o que você recebe. O atendimento é sempre reflexivo. Simpatia, boa vontade, cortesia, sorriso, gentileza agregam valor ao contato e facilitam o processo de interação e influência. 4) Interesse genuíno. Atender não é representar, não se pode fingir nem iludir. Se você pergunta "Posso ajudar?" tem que estar disposto a ajudar de fato e se diz "sinto muito" isso tem que traduzir como você se sente e ser acompanhado da ação correspondente à situação. 5) Isolado e pontual não funciona. Excelência de atendimento é responsabilidade de todo mundo que trabalha na operação, direta ou indiretamente. É trabalho de equipe ou simplesmente não ocorre na intensidade necessária. Às vezes estamos a tanto tempo envolvidos e comprometidos com o atendimento que podemos correr o risco de burocratizar o serviço ao cliente, o que simplesmente acaba com a magia da excelência. Às vezes, um passo atrás permite visão do conjunto, um passo à frente permite projetar novas conquistas. Pelo sim, pelo não, dê um click no atendimento da loja.
42. VOCÊ É UM VENDEDOR PRODUTOR, CONSULTOR, MISSIONÁRIO OU COLETOR? Alfredo Duarte Julho 2013 As artes de interação e influência são vitais em várias áreas de atividades humanas, tenham ou não caráter econômico. Para ficar só com as mais evidentes – a venda, a negociação, o atendimento ao cliente e a liderança – a eficácia pessoal e profissional resulta da combinação e do alinhamento da competência interpessoal e da capacidade de obter aceitação e convergência. É principalmente por isso que pessoas simpáticas e pessoas autoconfiantes tendem a ser destacar em seus círculos de relacionamento. Gostamos de uma e admiramos a outra. Quando essas duas características existem na mesma pessoa, temos excelentes profissionais em vendas, negociação, atendimento e liderança. Nas situações comerciais, o que mais afeta a capacidade de interação e influência é o estilo do vendedor. Estilo é jeito, modo, maneira, forma como nos apresentamos e como somos percebidos por nossos interlocutores. Você reconhece como o seu estilo é projetado e percebido por terceiros? Para ajudar nessa reflexão apresentamos um exercício que considera quatro estilos básicos de vendas: produtor, consultor, missionário e coletor. Faça o teste e no final veja as referências de cada estilo. ESTILO INTERPESSOAL DE INTERAÇÃO E INFLUÊNCIA – VENDAS E RELACIONAMENTO Considere cada uma das afirmações abaixo e assinale que valor mais se aproxima de seu ponto de vista. Não existem respostas certas ou erradas. Para pontuar nos parênteses que antecedem as inferências de “A” a L”, observe a seguinte relação: Penso exatamente desta maneira ( 2 ); concordo parcialmente ( 1 ); discordo ou não tenho opinião a respeito ( 0 ) ( ) A) Vendedores são persuasores. O modo e a intensidade da interação para se chegar à persuasão é pessoal e ajustado a cada cliente. ( ) B) Estratégias e táticas de venda são fundamentadas nas necessidades presentes e latentes dos clientes e no conjunto de soluções amplas que se pode oferecer. ( ) C) A única coisa que conta nas situações de interação e atendimento ao cliente é a satisfação dele; o resto é detalhe. ( ) D) Vendedores conquistam o direito de avançar a cada passo do processo de venda. ( ) E) Ouvir é tão importante quanto falar. Ouvir referencia respeito ao cliente e direciona a comunicação para o que é importante nos contatos com ele. ( ) F) A essência da persuasão é baseada em assertividade, simpatia, empatia e propostas efetivas de solução das necessidades do cliente. ( ) G) Sempre que decidir conceder, lembre-se da “dica” de Maquiavel: o bem deve ser feito aos poucos. ( ) H) Criar e manter vínculos com os clientes resulta em mais negócios e maior satisfação para as partes envolvidas. ( ) I) Confiança é a base do relacionamento. ( ) J) Os esforços para cativar e fidelizar clientes são quase sempre irrelevantes. Clientes preferem descontos. ( ) K) Quem manda é o cliente; vendedores obedecem. Ponto! ( ) L) A compra, e eventualmente o vínculo entre pessoas e empresas, ocorre exclusivamente por razões casuísticas. Nada, nem ninguém, interfere no processo. Agora transcreva os valores de cada parêntese para os quadros abaixo. Quadrantes Q1: produtor Q2: consultor Q3: missionário Q4: coletor Inferências [ A ] [ D ] [ G] [ B ] [ E ] [ H ] [ C ] [ F ] [ I ] [ J ] [ K ] [ L ] (2, 1, 0) [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Somas [ Q1: ] [Q2: ] [Q3: ] [Q4: ] Quadrante 1 - Vendedor “Produtor”. Tem alta orientação para venda, mas é pobre em relacionamento. Acredita que a venda deve ser realizada mesmo em detrimento do relacionamento com o cliente. Muito produtivo no curto prazo, não cativa nem cria vínculos com os clientes. Quadrante 2 – Vendedor “Consultor”. Fortemente orientado para a venda e para o relacionamento. Acredita que vender e criar vínculos com os clientes são aspectos convergentes e igualmente significativos. Admirado e respeitado pelos clientes, está sempre entre os líderes de vendas. Quadrante 3 – Vendedor “Missionário”. Tem alta orientação para o relacionamento e baixa orientação para a venda. Acredita que a relação com o cliente deve ser preservada, mesmo em detrimento do fechamento da venda. Fica amigo dos clientes e acaba formando, ao longo do tempo, uma boa carteira de vendas. Quadrante 4 - Vendedor “Coletor”. Pobre nas duas orientações, acredita que a venda e a cativação independem do vendedor. O cliente compra – ou não – por vontade própria. Não tem futuro na profissão. E então, valeu o feedback?
41. VOCÊ É UM COMUNICADOR ASSERTIVO? Alfredo Duarte Março 2013 Dentre todas as competências que precisamos utilizar para fazer bem feito o que precisamos fazer cotidianamente, a mais crítica e ao mesmo tempo mais vital é capacidade de nos comunicarmos com precisão e efetividade. Competência, todo mundo sabe, é um mix composto pelo conhecimento – conjunto de boas informações que possuímos sobre algo – pela habilidade em usar com maestria esse conhecimento e pela atitude – energia emocional e motivacional que empregamos quando nos comunicamos. Um exemplo emblemático da sinergia entre esses três aspectos, ou da sua falta, no âmbito da comunicação, faz parte da experiência de todos nós. Quem não lembra de um professor que sabia tudo da matéria que precisava ensinar, mas era pobre em didática? E do professor que foi inspiração para muitos de seus alunos, pois reunia o conhecimento, a didática e o entusiasmo? Um passava o tempo, o outro passava exemplo pessoal e conhecimento. Comunicação precisa é aquela simples, objetiva, específica, que não se perde em floreios nem enfeites que atrapalham percepção e entendimento da mensagem. Nesse jogo o resultado é sempre comunicador objetivo 1, comunicador prolixo zero. Quem assistiu ao filme A Rede Social, que romanceia a história da criação do Facebook, tem na cena de abertura um excelente exemplo de má comunicação. Dizer duas coisas ao mesmo tempo é mesmo um desperdício. Comunicação efetiva é a que vai direto ao ponto, mantendo relevância e propósito. Diz o que precisa dizer com assertividade e empatia, o que facilita a compreensão ao mesmo tempo em que estabelece um elo entre quem comunica e quem recebe a informação. A criativa música Todos os Verbos, de Marcelo Jeneci e Zélia Duncan, é um precioso exemplo de como a objetividade enriquece e dá precisão à comunicação. Amar é profundo, dizem todos os verbos do mundo. Assertividade é uma das joias da coroa da boa comunicação. O comportamento assertivo prima por ser positivo, objetivo, direto ao ponto. O comunicador assertivo costuma se expressar de forma eficaz e se precisa dizer não o faz com honestidade e sem prepotência. O estilo assertivo de comunicação é integrador e empático. Pode ser firme, mas não deve ser agressivo. Junta em vez de separar. Posturas diretivas e controladoras, num extremo, e submissas, dependentes e passivas, no outro, são incompatíveis com assertividade. O mesmo pode ser dito de manipulação, omissão, transigência. Uma forma interessante de reconhecer algo sobre sua assertividade, competência interpessoal e eficácia da comunicação é através da consideração dos sete fatores relacionados a seguir. Avalie como cada um se insere, no seu comportamento usual de comunicação, numa escala de Um a Cinco. 1 = abaixo do esperado; 2 = próximo ao esperado; 3 = esperado; 4 = destacado; 5 = excepcional AUTOCONHECIMENTO (1-2-3-4-5), o que você sabe sobre você mesmo e que lhe permite considerar situações, avaliar suas consequências e tomar decisões coerentes com suas crenças e valores. SABER LIDAR COM AS EMOÇÕES (1-2-3-4-5), o seu grau usual de autocontrole em situações de interação, influência, confronto e acordo. AUTOCONFIANÇA (1-2-3-4-5), sentimento realista da capacidade de assumir riscos e aproveitar oportunidades. EMPATIA (1-2-3-4-5), a habilidade superior de considerar o momento e a situação dos interlocutores e usar esse conhecimento com ética e construtividade. CAPACIDADE DE ANÁLISE E SÍNTESE (1-2-3-4-5), competência casuística de expandir ou resumir elementos e fatores relevantes nas situações consideradas. COMUNICAÇÃO PRECISA, OBJETIVA, PONTUAL (1-2-3-4-5), falar sem meias palavras e sem muito blá, blá, blá, mantendo-se na esfera do interesse comum das partes. SABER DIZER NÃO (1-2-3-4-5), quando isso mantém o foco e preserva os interesses mais legítimos de quem fala e de quem ouve a negativa. E então? Nos sete fatores 3,0 é a média, o que indica que se pode melhorar muito. Resultados com maior frequência têm sido encontrados entre 2,5 e 3,5, mas há desvios nas duas direções. Empatia e autoconfiança costumam puxar a média para cima, enquanto comunicação precisa e saber dizer não puxam para baixo.
40. IMPORTANTE SÃO AS PESSOAS, O RESTO É CENÁRIO. Alfredo Duarte Novembro 2012 Peter Drucker, o mestre que foi ensinar management no céu desde 2005, foi como sempre preciso quando alertou que o dever fundamental das organizações é fazer com que “pessoas sejam capazes de atuar juntas, tornando sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante, integrando-as num objetivo comum”. O resto a gente resolve no dia a dia. Outro mestre com visão clara e foco no que é relevante, Don Tapscott, a quem assisti agora em novembro na HSM ExpoManagement 2012, aponta para cinco princípios para a era da inteligência em rede: colaboração, abertura, compartilhamento, integridade, interdependência. Quem estiver a fim de ir mais, longe procure em MACROWIKINOMICS, livro que Tapscott escreveu em parceria com Anthony D. Williams. Os princípios são orientados por uma visão macro e para a economia digital, mas a leitura pode e deve ser casuística e situacional. Quando juntamos o contexto de Drucker com o mapa de Tapscott, criamos a chance de facilitar e consolidar o que poderia ser chamado de visão compartilhada, o efeito mágico que cria uma identidade e uma percepção comuns, integradas, da visão, missão e valores que dão às empresas e às pessoas a oportunidade de jogarem como um time. E todo mundo sabe o valor que isso tem, seja nas atividades competitivas, seja nas colaborativas. Mesmo que não garanta sucesso, pois este resulta de muitas outras variáveis, essa identidade, a visão compartilhada, legitima a chance de perseguir esse alvo nobre, o sucesso. A sua falta, ao contrário, é garantia de problemas e dificuldades de toda ordem, surgimento de custos devoradores de rentabilidade e frustrações com o desempenho profissional e pessoal. É muito para o ego, para o bolso, para o futuro. Uma leitura customizada para operações de varejo dos cinco princípios sinérgicos com objetivos comuns, pessoas realizadoras e empresas de sucesso: Colaboração. O que, na sua loja, pode ser melhorado com ideias, sugestões, participação das pessoas envolvidas direta e indiretamente na operação do negócio? Colaborar é uma prática incentivada? Existe algum tipo de reconhecimento para colaboração significativa? Falta de colaboração e atitudes individualistas são toleradas? É próprio de nossa espécie participar, colaborar. A Wikipédia e o software open source são exemplos expressivos do poder da colaboração em massa. Empreendimentos que restringem a contribuição de outras pessoas tendem a ser menos eficientes, menos lucrativos, menos criativos, menos sólidos, mais indefesos nos momentos de crise. Desde o surgimento do que entendemos por management, em meados do século XIX, os poucos empreendimentos que se abriram para a colaboração cresceram e prosperaram. Os muitos que restringiram essa necessidade humana encurtaram suas histórias e minimizaram suas possibilidades. Isolamento não combina com capacidade de realização. Abertura. No varejo vale o aqui se faz, aqui se paga. A lei universal de causa e efeito prescinde de polícia e de juiz. Se os colaboradores não são respeitados nem valorizados, eles não vão respeitar nem valorizar os clientes. A conta naturalmente, vai para a imagem da loja. Abertura tem a ver com transparência, flexibilidade, liberdade, envolvimento e acesso. Então, precisa abrir o leque? Compartilhamento. As competências que as pessoas possuem na loja são compartilhadas? Quem sabe ensina e quem precisa aprende? Pessoas guardam para si algum conhecimento relevante que seria mais eficaz se fosse compartilhado com a rede local? Se isso ocorre, ocorre por quê? O custo do não compartilhamento tende a ser invisível ou de difícil medição. No entanto, seus efeitos aparecem claramente no capital de giro insuficiente, na geração de caixa negativa e no resultado operacional inferior ao desejado. No passado prevaleceu a visão autocentrada. Recursos escassos eram protegidos e administrados com conservadorismo. Guardar para ter, no entanto, quando as relações são mais interligadas e mais complexas, podem transformar o segundo verbo em perecer. Integridade. A loja tem uma definição clara de visão, missão, valores? Os comportamentos são coerentes e consistentes com o que está escrito? Os colaboradores têm motivos para confiar na gestão e, por isso, colaborar e contribuir? Os clientes têm motivos para confiar na loja e, por isso, recomendar e voltar a comprar? Integridade é o atributo essencial das relações de confiança. Nos negócios, contribui positivamente na razão direta da prática dos valores declarados e negativamente na razão inversa da esperteza com que se age para levar falsas vantagens. Interdependência. Não se fazem mais ilhas como antigamente. Atualmente até a geografia está interdependente. A percepção de que o todo é maior que a soma das partes se aplica em todos os aspectos e dimensões da vida. A crença de que todos são importantes e têm algo para contribuir amplia a capacidade da loja de atender e resolver as necessidades dos clientes e assim atingindo os resultados desejados. Importante são as pessoas, o resto é cenário. Como isso se manifesta na operação e no dia a dia da loja?
39. 5W2HTWI, A SOPA DE LETRINHAS QUE FAZ E ACONTECE. Alfredo Duarte Setembro 2012 Desde que Descartes formatou seu Método ainda no século XVII, deveriam ter acabado as desculpas e o amadorismo. Cerca de trezentos anos depois, a necessidade humana de eficiência e eficácia produziu dois outros métodos de fazer acontecer, o 5W2H e o TWI, que nos ajudam a entender qual é a situação e como agir de acordo com ela para produzir um resultado desejado. O método cartesiano, que fez a fama e honra o nome de René Descartes, é um primor de síntese e eficácia. Em apenas quatro passos, avançamos do princípio de evidência até a prática obrigatória e frequente de revisões, que hoje em dia chamaríamos de check-list. Entre esses dois passos, a divisão do todo em partes e a lógica de fazer primeiro o mais simples e o mais fácil, antes de encararmos os desafios mais difíceis e complexos. Certíssimo, René. No mundo pré-computador, que daqui nos parece a idade da pedra, surgiram o 5W2H e o TWI. São ferramentas clássicas, ainda jovens aos setenta anos, extremamente úteis, e que naturalmente podem ser potencializadas se incorporamos os novos e fantásticos recursos da informática e de seus derivados. O 5W2H é ideal para analisar situações, resolver problemas, planejar e programar ações de forma precisa e padronizada, evitando divagações e direcionando as ações para resultados. Usar é simples e fácil, como diria Descartes. As cinco palavras em inglês que iniciam com W e as duas com H devem ser escritas em uma folha com oito colunas. Pode ser word, excel ou até manual. Na primeira coluna da esquerda, escrevemos a situação (ou o problema, ou o plano). Nas sete colunas seguintes, na ordem, escrevemos: Why (por que?), What (O que?), How (Como?), When (Quando?), How much (Quanto?), Who (Quem?) e Where (Onde?). Agora é só ir anotando, nas respectivas colunas, as informações que se relacionam a cada aspecto. Benefícios: pensamento lógico, integrado, coordenado, focado e garantindo que nenhum detalhe importante será esquecido. Mesmo simples, não é o máximo? O 5W2H é algo que se aprende fazendo, mas algumas dicas podem ajudar no início: Por que: causa, origem, razões, raízes, fator crítico. O que: alvo, meta, objetivo, necessidade, expectativa, oportunidade. Como: estratégia, modo de ação, estilo, desdobramentos. Quando: momento propício, aprazamento, preparação, seguimento, controle. Quanto: recursos, custo/benefício, motivação, persistência. Quem: liderança, conexões, cooperação, aliados, opositores. Onde: contexto, mapas, logística. Durante cada fase da análise ou da execução, o método 5W permite saber quem, está fazendo ou deve fazer o quê, com que meios, para que finalidade. Na prática, uma mesma atividade ou situação pode requerer o preenchimento de diversas linhas dos fatores operacionais (por que, o que, como, quando, quanto, quem, onde). O outro componente da sopa de letrinhas, o TWI, literalmente Treinamento dentro da Industria, é um método que incorpora vários programas destinados a atender necessidades específicas de aprender fazendo, o pragmático "on the job training". A base do método é o ensino correto de qualquer trabalho, que se resume em dividir o trabalho em fases, apresentá-las ao colaborador separadamente e certificar-se de que ele as entendeu e será capaz de repeti-las sozinho. O TWI reúne várias vantagens operacionais: baixo custo, flexibilidade, rapidez e efeitos imediatos. Na prática, qualquer pessoal que domine um conteúdo pode, usando o método, multiplicar seu conhecimento e ampliar a capacidade de produzir resultados. Um modelo de programa usando o TWI está reproduzido abaixo e pode ser adaptado e transformado para atender necessidades casuísticas: Treinando um Colaborador a Fazer um Trabalho pela primeira vez. Explique o que deve ser feito e porquê Explique os pontos principais do trabalho Demonstre, enquanto o colaborador observa Deixe o colaborador fazer, enquanto você observa Mostre os erros cometidos e elogie o que tiver sido bem executado Demonstre de novo, enquanto ele observa Deixe o Colaborador tentar de novo Ofereça reconhecimento Deixe-o por conta própria Verifique a retenção do aprendizado O 5W2H e o TWI reproduzem o pragmatismo e lógica objetiva do exemplar método cartesiano, que há mais de trezentos anos formatou uma nova ciência, hoje conhecida pelo nome de matemática moderna. Podem parecer sopa de letrinhas, mas funcionam e fazem acontecer.
38. O 5S, AS JANELAS PARTIDAS E PORQUE AS COISAS ÀS VEZES VÃO DE MAL A PIOR. Alfredo Duarte Julho 2012 Se você tivesse que escolher entre as alternativas “um acerto provoca outro” e “um erro produz outro”, qual seria sua escolha? Excluindo as exceções que costumam comprovar as regras, na quase totalidade dos casos a letra “b”, infelizmente, ganha essa parada de lavada. Se essa também é a sua experiência, já parou para pensar a respeito? Já considerou o imenso custo que isso embute em tudo o que precisamos fazer? Já tentou identificar e isolar as causas principais, que perpetuam os problemas e as dificuldades? Imagine uma equipe de futebol. Um jogador assume um comportamento, no campo e fora dele, que contraria as necessidades e os interesses do grupo. Ninguém toma nenhuma providência. O que provavelmente vai acontecer? E se o problema persistir por algum tempo, quais os efeitos são previsíveis no comportamento do grupo e nos resultados da equipe? Trazendo a situação para o ambiente de uma empresa comercial, o que seria diferente? Como e quanto? Numa empresa hipotética e ideal, os próprios clientes teriam a iniciativa de procurá-la sem de qualquer estímulo, estariam sempre dispostos a comprar, esperariam pacientemente pelo atendimento, não discutiriam preço e relevariam eventuais diferenças ou divergências entre o desejado e o oferecido. Além disso, pagariam à vista e teriam seus próprios meios de transporte para levar os bens comprados. Na sequência, ligariam para agradecer e elogiar o atendimento e também para indicar amigos para serem futuros clientes. Fantasia? Utopia? Na vida real são esses e outros processos relacionados que definem o quanto somos efetivos em nossas propostas e desafios de atender as necessidades dos clientes e dos mercados, cumprirmos nossas responsabilidades com os colaboradores, fornecedores, governo e sociedade em geral e obtermos o legítimo resultado para investidores e demais interessados. Deixadas por si só, as coisas podem ir de mal a pior. Para aprofundar essa questão, sugiro uma visita à web, via Google, e a leitura de algum dos vários textos lá disponíveis sobre “janelas partidas”. A tese é simples e direta. Um prédio com uma vidraça quebrada. O dono não conserta. Na sequência, aparecerá outra vidraça quebrada. E mais uma, até degradação de outras partes e do próprio prédio. Está simplificado, mas como corresponde à realidade! Pequenos deslizes, relevância de erros, complacência com falta de comprometimento, baixa tolerância a críticas construtivas, desinteresse em melhorar e evoluir e está desenhado o pano de fundo para a quebra das vidraças. Já viu esse filme? Um contraponto altamente relevante para essa situação pode estar no conhecido e altamente comprovado sistema japonês de qualidade denominado 5S. Não é o único, mas pode ser um parâmetro interessante. Se tiver caco no chão, tem janela quebrada. O 5S é um método que foca requisitos essenciais do ambiente, das atividades, da eficiência e dos resultados. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke são as palavras japonesas que traduzem os preceitos e ações que devem ser adotadas, mantidas e aprimoradas. A prática do método está disseminada desde os anos 50 por empresas de várias áreas e tamanhos em todo o mundo. O sistema 5S tem por característica e funciona com mais efetividade quando é pensado e implementado tailor made para a empresa que deseja manter suas vidraças intactas. Seiri é Classificação. Utilização. Separa e elimina do ambiente o que é inútil ou desnecessário. Seiton é Ordem. Mantém no ambiente apenas os recursos necessários e o espaço é organizado de forma eficaz. Seiso é Limpeza. Total, completa, absoluta. Tolerância zero aos cacos. Seiketsu é Normatização. Higiene. Saúde. Sinaliza anomalias, previne supérfluos e desordem. Shitsuke é Manutenção. Disciplina. Sugere e incentiva a inovação e melhoria contínua. E então, que tal verificar as vidraças?
37. CORDIALIDADE E SORRISO NA VOZ NA VENDA POR TELEFONE. Alfredo Duarte Maio 2012 Na interação humana, cordialidade e sorriso são permissores naturais. Utilizando corretamente esses diferenciais, ampliamos o potencial de persuasão e passamos a ter direito de influenciar. Na interação profissional, esse é o melhor dos mundos. Na comunicação à distância, enquanto o telefone com vídeo ainda não é um padrão, o bom humor, a atitude e a postura construtiva de quem fala, traduzidos pelo tom adequado e pela entonação correta, pela fala objetiva, não afetada e focada no que de fato tem relevância para os interlocutores, representam a cordialidade agora aparente e o sorriso então percebido. Cordialidade e sorriso na voz são facilitadores da identificação, interação e influência na comunicação por telefone. Sem isso, praticamente desaparecem as razões para o cliente nos dar atenção e considerar a oferta ou solução que temos para ele. Expressões positivas e negativas. Na comunicação por telefone a propriedade da linguagem é ainda mais determinante do sucesso ou do fracasso da comunicação. Certas expressões, como Não sei... Não podemos... Não temos... são francamente ineficazes. No contato pessoal, podem até ser suavizadas por gestos e expressões faciais. Ao telefone, no entanto, mesmo com boa entonação, podem ser mortais. Em substituição, pode-se usar Vou verificar... O que podemos fazer é... Isso o Sr. obterá com... e suas variantes. Para demonstrar atitude positiva e prontidão, aspectos vitais nas situações de interação e influência, seja pessoalmente seja por telefone, e facilitar o processo de comunicação, vale a pena usar sempre, usar muito: ajudar, solucionar, resolver, prontamente, imediatamente, certamente. Só precisa garantir que o dizer seja igual ao fazer, ou corre-se o risco do feitiço virar de direção e de efeito. Foco e propriedade sobre o assunto. Na interação humana, tudo tem conteúdo e significado. A comunicação vendedora é baseada em postura profissional e argumentação convergente com as necessidades, interesses e momento do cliente. Repetindo: necessidades do cliente, interesses do cliente, momento do cliente. Esqueça isso e pode esquecer a venda atual e, pior, o retorno do cliente para outras compras futuras. Feedback valida a comunicação. Feedback é informação orientadora. Face a face, se prestamos atenção, é relativamente fácil obter feedback apenas lendo as expressões, gestos e outros comportamentos não verbais do interlocutor. Parte dessa comunicação é evidente, além de ser potencialmente autêntica, original, não estudada. O meio telefone, através da atenção às nuances da voz, como tom, ritmo, ênfase, compensa um pouco a falta desses elementos visuais, mas pede em complemento um feedback mais formal. Na dúvida, pergunte, repita, dê e peça feedback. É muito útil saber parafrasear para checar o entendimento. Parafrasear é traduzir e explicar o texto nas suas próprias palavras. Dicas para isso são sempre verificar se realmente entendemos a comunicação, organizar e resumir as ideias principais, falar sobre coisas importantes e interessantes, sem perder o foco e a propriedade do tema, ser objetivo, traduzir, explicar, contextualizar, para que a comunicação seja simples e precisa, direta e efetiva. Saber falar é uma competência essencial, síntese é uma virtude, falar demais um carma. Sequencia ideal em um diálogo telefônico: 1. Identifique-se; apresente-se, seja cordial. 2. Ouça com atenção. Concentre-se no contato. Repita os pontos chaves da conversa. 3. Ofereça ajuda. Ofereça informações úteis. Tranquilize o cliente. Resumindo tudo: sorria, contate, diga o que você vai fazer... e faça. E faça muitas e boas vendas. Alfredo Duarte Março 2012 Você é visual, auditivo ou sinestésico? Reformulando, você se percebe mais como mais proficiente em qual desses três processos de percepção e interação? Em qual desses “canais” ou meios de comunicação você fica mais confortável, mais a vontade? O contato interpessoal, presencial ou por qualquer outro meio que permita e facilite a interação, é o fato que inicia, direciona e permite a realização das infinitas possibilidades humanas. Hoje se twitta cada vez mais, mas independente do meio o fio invisível que canaliza e conduz a comunicação determina o que e quanto será percebido, entendido, assimilado. E esse fio cria e responde a estímulos visuais, auditivos e sinestésicos. O mantra mcluhaniano da comunicação, “o meio é a mensagem” foi assimilado e ampliado pela pragmática técnica da programação neurolinguistica (PNL). Clientes visuais processam informação diferentemente dos auditivos, o mesmo se aplicando aos sinestésicos. Visual, auditivo, sinestésico. O ser humano processa informações basicamente através de três canais: visão, audição e sentidos físicos (sinestésico), com tendência de um deles ser o canal dominante. A pessoa visual tem mais facilidade em processar informações através de imagens, cores, lugares. O processamento mental ocorre quando se “vê’’ o que está sendo comunicado. O interlocutor visual precisa ver o benefício ou se ver utilizando o produto / serviço. Para se comunicar com ele o ideal são todos os tipos de imagens e palavras que traduzem o ato de visualizar. Na comunicação interpessoal os visuais são interlocutores dinâmicos. A pessoa auditiva faz o mesmo através de sons. Seu processo mental funciona melhor através de verbalização, tom, ritmo e conteúdo assertivo da comunicação. No vocabulário auditivo tudo que se liga a som tem efeito positivo. O interlocutor auditivo é sensível a declarações sobre o produto / serviço. Seu estilo de interação tende a ser equilibrado. A pessoa sinestésica assimila mais facilmente dados e informações relacionados à sensações, ação, movimento, atividade. O estilo de interação sinestésico tende a ser mais comedido. Pensando em piscina, visuais tendem a projetar mentalmente sensações relaxantes do uso, auditivos conversam a respeito e sinestésicos se motivam pelas sensações físicas de molhado e temperatura da água. E então, visual, auditivo ou sinestésico? Uma dica interessante é considerar que você tem cinco minutos e precisa escrever uma breve resposta para cada uma das questões abaixo: Você se vê mais como visual, auditivo ou sinestésico? Por que? Que explicação lhe parece mais clara sobre canais predominantes de comunicação? Como você se sente a respeito do fato das pessoas possuírem canais diferenciados de comunicação? Que questão você responderia primeiro? Quanto tempo, dos cinco minutos disponíveis, dedicaria a cada uma delas? Que resposta seria processada com mais facilidade e efetividade? A questão um é própria de um perfil mais visual; a dois, auditivo; a três, sinestésico. Prestar atenção em como as pessoas verbalizam e como reagem à sua comunicação pode ajudar a torná-la mais efetiva e mais eficaz. Veja, ouça, sinta – e suas variantes – na ordem que for mais importante para a pessoa, podem ser as palavras chaves na comunicação vendedora. 35. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DAS PESSOAS E EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO. Alfredo Duarte Setembro 2011 Competência é a capacidade de agir, de realizar ações em direção a metas e expectativas. Pense em algo que todas as empresas, independentemente de tamanho, formato, segmento ou mercado precisam permanentemente e a resposta apontará para pessoas competentes. Ponto. Pessoas envolvidas, comprometidas e motivadas a construir os resultados do negócio e crescer junto. O talento e a capacidade humana, tão importante e tão necessária, um e outro possuem duas dimensões positivas que devem e podem ser canalizadas e valorizadas para eficácia do desempenho: a ação individual e a contribuição compartilhada. Eficácia pessoal e em equipe são construídas quando se investe na prática e no desenvolvimento das competências essenciais. Uma lista sugestiva inicial inclui: Planejamento de metas. Metas são vitais para pessoas e empresas orientadas para resultados. Essa competência é traduzida pela habilidade de pensar e formular estratégias e sua execução, adotando táticas e práticas que contribuam para atingimento dos resultados. Negociar e consensar o foco. Definidas as metas, o diferencial passa a ser a capacidade de agregar valor nas situações de dependência e influência que envolvam reconhecimento e compromisso com aqueles alvos relevantes. Ação para resultados. O tanto que se obtém dependente do quanto se investe, principalmente em termos de vontade e de energia emocional. É preciso criar e valorizar o hábito de pensar grande, de jogar para vencer, de focalizar mais e além, quando isso é pessoal, empresarial e socialmente relevante. Uso eficaz de informações. Informações são dados dotados de relevância e propósito. Se não for assim, descarte. Esse diferencial existe na habilidade de obter, correlacionar e compartilhar informações que tenham, ou venham a ter, impacto positivo direto nas finalidades, situações e resultados considerados. Envolvimento e comprometimento. O primeiro é o senso de pertencimento e a disposição para interação construtiva, desenvolvimento de parcerias, compartilhamento e cooperação visando alcançar objetivos comuns. O segundo é a percepção do papel e da responsabilidade. O senso pessoal de prontidão, de obrigação assumida, a percepção de se sentir “dono do problema” e agir de acordo. Análise de riscos e tomada de decisões. Orientação e habilidade para avaliar riscos, considerar alternativas e confiança para implementar planos e ações. Disposição para fazer acontecer. Convergência de ações. Crença em sinergia como processo mais eficaz para atingimento de objetivos comuns a todos. Comportamento natural de jogar para o time. Nos esportes coletivos essa postura faz times serem campeões. Na vida empresarial, faz pessoas e empresas serem vitoriosas e realizadoras. Consideração de oportunidades. Abertura e flexibilidade para prospectar e explorar situações, contextos e conjuntura quando isso maximiza compromissos e objetivos consensados. É a sabedoria de manter um olho no plano, outro na possibilidade, decidindo com propriedade e pertinência, sem nunca perder o foco. Atuação em conflitos. Competência e maturidade para atuar em situações ambíguas ou sob pressão. Entender que se num polo conflitos limitam, inibem e bloqueiam, no outro alavancam, ampliam e favorecem o desenvolvimento organizacional, a excelência e a criatividade. Análise de performance. Postura e maturidade em (auto)avaliação de desempenho. Responsabilidade pela carreira e pelo autodesenvolvimento. Nas empresas com muitos colaboradores a consideração e o desenvolvimento das competências essenciais das pessoas e equipes para criar e manter alto desempenho tende ser parte também vital do que usualmente chamamos de lucro. Nas empresas menores a necessidade é a mesma, a diferença é que precisamos tocar mais de um instrumento e às vezes ser maestro e músico na mesma sinfonia. 34. SÓ SE COMEÇA A GANHAR QUANDO SE PARA DE PERDER. Alfredo Duarte Junho 2011 Em qualquer embate ou evento competitivo se pode ganhar, empatar, perder. Ganhar é melhor. Ponto. No Brasil, a imagem mais clara sobre estratégia que temos se refere ao futebol. Aqui, os clubes são nações. Cada torcedor movido – e, às vezes, cego – pela paixão é um expert que entende tudo do jogo e do negócio futebol. Nada é tão casuístico e situacional como um jogo de futebol ou qualquer outro esporte, especialmente os coletivos. No entanto, não pensamos duas vezes (se é que pensamos) para chamar um técnico de burro (alguns são mesmo) ou de retranqueiro. É aqui que a coisa pega. No futebol, nos negócios, na vida, a lei geral, inquestionável, é que começamos a ganhar quando paramos de perder. Zagalo, Parreira, Felipão e Muricy neles! Na loja, jogamos, todo dia, o dia todo, um jogo chamado atendimento ao cliente. Este, porém, é um jogo diferente, onde todo mundo pode ganhar, mas é muito fácil perder – ou empatar, o que é igualmente ruim. Quando deixamos de ganhar o jogo do atendimento, o cliente perde o tempo, o vendedor perde a venda, a loja perde o cliente. Todos perdem, todos se frustram, mas nem sempre fazemos algo a respeito, o que acarreta mais resultados negativos em outros atendimentos. O jogo do atendimento possui várias nuances, mas uma única regra: o cliente sempre tem razão. No mercado, gostemos ou não, quem manda é o cliente, que gasta seu dinheiro onde bem entende. Brigar com ele é um tiro no pé. A regra vale para clientes, pessoas que procuram soluções para seus desejos e necessidades, que negociam para atingir suas expectativas e que procuram legitimamente fazer valer seus pontos de vista e seus direitos. Quem abusa ou extrapola na relação comercial não é cliente, é um “esperto” – e deve ser tratado como tal. Para ganhar no jogo do atendimento precisamos parar de perder. E perdemos muito sempre que permitimos que o cliente seja atendido de forma automática, burocrática, fria e descompromissada, com má vontade. Apatia é o mais mortal entre todos os pecados capitais. Apatia dói na alma, provocando efeitos que nem a mais forte dor física é capaz de superar. Nenhum relacionamento resiste a ataques regulares de apatia. O atendimento apático ocorre quando não nos importamos, de fato, com o cliente. Seus problemas e necessidades não nos interessam e atendemos por mera obrigação e interesse. Agimos como se o cliente fosse um estorvo, que nos atrapalha e só dá trabalho. O cliente não se sente importante e, provavelmente, pensará duas vezes antes de experimentar de novo essa experiência negativa. O efeito econômico do cliente que não volta já é terrível. Se incorporarmos a isso a recomendação negativa, sobrevivemos mais por teimosia do que por competência. Um dia a teimosia acaba, e acaba com o negócio. Esse jogo a gente ganha com respeito, empatia, prontidão, cortesia, compromisso, atmosfera positiva, regras amigáveis e envolvimento. Se vencer é o alvo, precisamos entender que só se começa a ganhar quando se para de perder. E isso pressupõe fazer as coisas certas, cultivar e manter, de forma compartilhada, uma postura radical contra todas as ações e comportamentos que transformam o atendimento em perdas. 33. A CRIATIVIDADE COMEÇA COM UM PROBLEMA. A INOVAÇÃO ACABA COM ELE. Alfredo Duarte Maio 2011 Pelo menos, deveria. Nos últimos 150 anos vimos o “management” surgir, se consolidar e se transformar. Nesse século e meio, entre muitos erros e acertos, temos tentado conciliar pensamento, discurso e ação. Salvo as honrosas exceções que sustentam a regra, no que se refere à criatividade e inovação, infelizmente o “papo” tem vencido de goleada. Por enquanto. Criatividade e inovação são potencialmente as estratégias conjuntas de maior vantagem competitiva e sustentação de negócios. A prática de uma e outra, porém, tem deixado muito a desejar. Por que isso ocorre? Criatividade é curiosidade, abertura mental, percepção e visão original de relações, conexões e possibilidades. É também transformação, evolução, mudança. O exemplo mais singelo e mais intenso da criatividade humana é uma criança brincando. Brincar é a atividade produtiva da criança, na mesma linha em que trabalhar é uma das atividades produtivas do adulto. Inovação ocorre quando saímos das nossas zonas de conforto, assumimos os riscos dos caminhos ainda não percorridos, trocamos “mais do mesmo” pelo novo, pelo diferente. Inovar é a essência do espírito empreendedor. Sem ele, não existe presente, sem inovação não existe futuro. De onde vem a Inovação? Laboratórios, centros de pesquisa e de desenvolvimento, centros universitários são os elos iniciais da extensa corrente de fontes de inovação, mas não devemos sentar e esperar que produzam todas as respostas que a inovação pode agregar aos nossos constantes desafios de planejamento, organização, gestão, marketing, vendas, suprimentos, finanças e todo o resto de funções e necessidades empresariais. Pesquisas consistentes têm revelado que as principais fontes de inovação, nas organizações que valorizam, dão espaço e praticam de fato criatividade e inovação, são os competidores, os clientes e os funcionários, estes com a glória do primeiríssimo lugar. É a lógica de tirar mais de mais, e não a ilusão de obter mais de menos. De menos só se tira menos. As oportunidades para inovar estão presentes em nosso dia a dia, seja pelo inesperado, pela incongruência (realidade de fato diferente da realidade presumida), pelas múltiplas necessidades envolvidas, mudanças na demografia, na percepção, conhecimento novo, muitas vezes oriundo das próprias ondas de inovação. No Brasil de 2011 essas oportunidades têm batido de forma persistente e crescentes às nossas portas. O país tem mudado e essa mudança tende a se acelerar e a exigir de nós mais e melhor uso da criatividade e inovação. Será que temos percebido essa presença? E se percebemos, temos aproveitado seu potencial? Estamos preparados para isso? Acreditamos nisso? Para Alex Osborn, criador da poderosa técnica do “Brainstorm”, a chave da criatividade é a habilidade de fazer conexões não usuais. Isso está na origem do processo que conduz à inovação. Alex também criou um check-list gerador de ideias para aplicação em ambientes e cenários variados: Destinar a outros usos? Adaptar? Modificar? Ampliar? Valor extra? Reduzir? Substituir? Nova disposição? Inverter? Combinar? Thomas Edison, o verdadeiro gênio da lâmpada, expoente clássico de criatividade e inovação, dizia que gênio é 1% de inspiração, 99% de transpiração. Com certeza, sabia do que falava. Nos turbulentos dias atuais, Bill Gross, do Idealab, diz que gosta de olhar para tudo e se perguntar: como poderia ser melhor? Criatividade e inovação, está chegada sua hora e seu tempo? Nossas organizações e empreendimentos, públicos e privados, pequenos e gigantescos, locais e globais, precisam desesperadamente de visão criativa e de ação inovadora. Felizmente já há exemplos de empresas que veem “a criatividade fluente como a maior fonte de recursos para a vantagem competitiva” e entendem que “a inovação só se sustenta dentro da organização quando essa meta se torna responsabilidade de todos”. O tempo da criatividade e inovação chega quando entendemos e acreditamos em seu imenso potencial, valorizamos e adotamos valores e práticas que resultem em novas ideias para simplificar e melhorar as situações de trabalho. Isso pode começar no instante em que cada um de nós, provocados ou insatisfeitos com a limitada realidade atual, aceita trocar o usual e preconceituoso “porque sim” pelo surpreendente “por que não?” e nos abrimos para o dom da criatividade e as possibilidades infinitas da melhoria contínua e da inovação. Alfredo Duarte Abril 2011 Há duas decisões em marketing que são vitais para o sucesso de qualquer negócio: que produtos, em que mercados! Enquanto essas questões vitais estiverem sendo preparadas, construídas e resolvidas, a opção única é mão na massa. Por enquanto, conforto e sossego só como miragem. Produto se refere ao que a empresa se dispõe a oferecer para satisfazer as necessidades dos clientes. Mercado é tanto a região que se deseja (e se pode) influenciar quanto os vários grupos de consumidores que são o foco dos planos e ações de marketing e vendas. No negócio varejo, produtos e mercados são o mix e o ponto. Um e outro plenos de detalhes e de frequentes transformações, que demandam tempo, esforço, talento dedicação, conhecimento. Sob muito sol e a água que tiver. Às vezes, se tiver. O ponto deve ser pensado para ser a casa do cliente. Ao ser planejado, operado, reformado, precisa estar identificado com as expectativas do público alvo, seja em localização, acesso, instalações, decoração, visual merchandising, etc. Quem “desenha” o ponto, de fato, é a presunção e o conhecimento das expectativas dos clientes. O Mix é a linha de produtos da loja. Deve conter, de forma mais completa possível, pelo menos na maior parte das vezes, os produtos e serviços normalmente procurados pelos interessados, naquele ponto. Um e outro, no dia a dia, precisam ser operados com intenção, processos claros, pessoas qualificadas e interessadas e a sempre necessária atenção aos detalhes. Não é sempre assim? Deveria, mas nem sempre é. Se não há intenção, e foco, o mix pode se ampliar dissociado do mercado, comprometendo giro, margem e rentabilidade, pode estar aquém da necessidade ou pode sofrer ruptura, prejudicando o faturamento e a imagem. No mesmo tom, o mercado pode ficar sem cobertura geográfica e sem atenção a grupos de consumidores, abrindo espaço para a concorrência e afetando os resultados em vários aspectos. No planejamento de criação, revisão e desenvolvimento do ponto e do mix, além dos vários aspectos casuísticos, próprios da operação que estiver sendo analisada, vale a pena explorar percepções e informações sobre como somos avaliados pelo cliente. Algumas questões nessa direção: Quando procura os itens que mais compra ou compra com maior regularidade os encontra em nosso estoque na maior parte das vezes? Quando interage conosco o cliente tem a sensação de ser importante, percebe o atendimento como personalizado e não como apenas um cliente a mais? Ele avalia positivamente nosso atendimento ou pode ficar com a impressão de que não estamos fazendo a nossa parte? Entende que queremos ouvir suas opiniões e considerar com prontidão e efetividade suas expectativas e necessidades? Considera nossa relação como parceira e acredita que levamos em conta seus interesses quando estamos tratando propriamente de negócios? Tem certeza de que pode confiar, de que não está sendo nem vai ser enganado em nenhum estágio da compra, uso, assistência ao produto? Durante o atendimento, além de boa vontade e simpatia, recebe explicações claras, corretas e convincentes sobre os produtos e serviços que está adquirindo ou pretendendo usar ou contratar? Na sequência do atendimento, recebe exatamente o que comprou e nas condições que foram prometidas e contratadas? Entende e valoriza os serviços de pós-venda que disponibilizamos em diferentes formatos e condições? Entende que respeitamos e priorizamos o tempo (entrega, resposta, atendimento, solução) em todos os aspectos de nosso relacionamento com ele? Considera que se ocorrerem problemas ou dificuldades será atendido por alguém pronto e disposto a resolver as questões? Considera fidelidade como condição mútua para obter vantagens e condições diferenciadas em futuras transações? Compara a avalia a relação custo-benefício. Percebe o preço como parte da qualidade intrínseca e dos serviços associados? Resiste a ações e propostas da concorrência quando considera produto, serviços e vantagens que podemos disponibilizar? Assume o papel e a função de nos recomendar junto ao seu público de influência, seja como fonte de produtos e serviços, seja como padrão efetivo de atendimento e respeito ao consumidor? Ufa! Quando se responde afirmativamente a maior partes dessas questões, enquanto vamos resolvendo as outras, durante uma breve pausa, até que dá para aproveitar um pouco de sombra e água fresca. Fizemos por merecer! Alfredo Duarte Agosto 2010 Há duas informações, dois feedbacks, que podem fazer toda a diferença quando desejamos manter um nível desejado de desempenho ou, no polo oposto, precisamos superar resultados insatisfatórios: saber porquê fizemos certo; saber porquê fizemos errado. Isso é verdade no universo da venda e igualmente válido e aplicável em qualquer outra situação ou campo de interesse humano. A mercadoria não girou como programado? Ao contrário, o estoque era insuficiente e ocorreu ruptura? Um cliente, visivelmente interessado, sai sem comprar, enquanto outro, que chega com ar reticente, sai da loja feliz e com suas necessidades plenamente atendidas? Como atuar nessas situações, mantendo e repetindo os acertos, corrigindo e superando os erros? A razão, o motivo, o porquê, em cada caso, de ter ocorrido o que aconteceu, é o feedback mais relevante e principal fonte de aprendizado e desenvolvimento de pessoas e empresas, desde que estejamos atentos e voltados para essas possibilidades. Feedback é informação orientadora, aquela que aponta a direção e fornece as referências para atuarmos com eficácia na situação considerada. Quando o feedback é sobre acerto ou erro, em ambos os casos, a resposta geralmente aponta para um motivo comum: foco. Em termos de desempenho, foco faz toda a diferença. Resultados ocorrem quando focamos os princípios e ações essenciais; resultados deixam a desejar sempre que falta foco. Em vendas há cinco focos essenciais: resultados para o cliente, a sequência dos passos, as informações relevantes, a escuta ativa e o valor dos benefícios. Foco em resultados. O vendedor vê o cliente como o centro do processo de compra e venda. O cliente é o astro; seus interesses e suas necessidades são o foco. O vendedor, a loja, o produto, a marca são coadjuvantes. A questão básica é que resultados o cliente obtém em cada fase/ação do processo de interação. Começando na recepção e culminando na despedida, o vendedor concentra tempo, talento e discurso no que pode representar resultados positivos para o cliente, assumindo que o negócio será realizado se o cliente se perceber como centro do atendimento. Foco nos passos da venda. O vendedor conquista o direito de avançar a cada passo do processo. Nas diversas fases da venda, que a lógica aponta para recepção, demonstração, fechamento, venda complementar e despedida, o vendedor constrói e manifesta a imagem que o cliente espera de um profissional de atendimento preparado e disposto a atender. Em lugar de pressão, respeita o “momento” do cliente e atua positivamente na criação da solução efetiva para o problema/necessidade do cliente. Um passo de cada vez, sólido, com intenção e efetividade, integrando o cliente no propósito de criar valor e facilitar a decisão de compra. Foco em informações. Vendedores são persuasores. Persuasão é o processo de transformar dados em informação e comunicação, não de dar um “show”. Obter informações do cliente antes de “vender” o produto/serviço orienta o foco da interação para o que tem relevância e propósito e reforça o envolvimento do cliente no processo de criar alternativas e soluções. Foco em escuta ativa. No processo de interação ouvir é tão efetivo quanto falar. A escuta ativa referencia respeito humano ao interlocutor e mantém o foco da comunicação. Processo de escuta ativa: perguntar, parar de falar, ouvir, procurar esclarecimentos, registrar, fazer próxima pergunta. Foco em “valor”. Produtos e serviços são bens concebidos para resolver necessidades, através de suas características intrínsecas e extrínsecas. “Valor” é a percepção dos benefícios que possam ser associados às características dos produtos e serviços. Vendemos “valor” quando focalizamos os benefícios que ele obterá adquirindo o produto ou o serviço. Características, quando apresentadas sob enfoque de benefícios (valor), enfatizam o que o cliente obtém (valor) ao comprar e usar o produto ou serviço. Foco – e sua falta – um e outro explicam desempenho superior e resultados pobres. Em vendas, buscar e aproveitar feedback diferencia a contribuição e permite o desenvolvimento pessoal do vendedor, transformando-o num profissional bem sucedido, eficaz e relevante nos planos econômico e social. 30. VENDA RECEPTIVA: FASES E PASSOS DA VENDA. Alfredo Duarte Março 2010 No varejo, usualmente um atendimento ocorre em cinco fases distintas, porém integradas e reflexivas. O que ocorre em uma fase afeta e às vezes até condiciona as outras. Os passos ocorrem em sinergia com as fases. A lógica é casuística e situacional, isto é, o vendedor atua em sintonia com o momento e necessidades do cliente. Fases da Venda Tudo começa com uma excelente recepção, com o propósito de receber e dar as boas vindas ao cliente. A intenção é fazê-lo se sentir à vontade, como se fosse, de fato, um convidado apreciado. Cumprimento, sorriso, simpatia. Quando fazemos isso direito, com sinceridade e efetividade, passamos a impressão verdadeira de que estamos felizes por sua presença e que temos prazer em atendê-lo, incondicionalmente. Ignorar ou menosprezar a importância desta primeira fase do encontro de vendas cria uma barreira desnecessária e às vezes intransponível para a sequência do encontro. A fase dois se ocupa em descobrir a necessidade, o motivo que trouxe o cliente até a loja, a razão provável que vai decidir o momento e a própria compra. Fazendo perguntas (qual a finalidade, qual a intenção, qual a aplicação) e ouvindo com atenção as respostas e colocações do cliente, o vendedor poderá demonstrar e recomendar produtos e serviços mais indicados às reais necessidades do cliente. Se uma venda é feita sem esse cuidado essencial é praticamente garantido alguma frustração do cliente com o atendimento recebido. Em algum momento, ficará claro para o cliente que ele não foi o foco do atendimento e então podemos esquecer fidelidade ou mesmo uma nova compra. Se recepção e demonstração ocorreram de forma efetiva, na fase três devemos estar, em princípio, prontos para o fechamento, o momento mágico em que cliente e vendedor compartilham inteligência, bom senso, criatividade e capacidade de influência e decisão. Está achando muito exagerado? Pouco? Recepção e demonstração notas dez nada valem sem o consequente fechamento. É nesta delicada, estratégica e gloriosa fase que objeções são formuladas e resolvidas e as várias possibilidades de conclusão do negócio são consideradas. No fechamento, a atitude proativa do vendedor é vital e sinérgica com segurança e confiança, que também caracterizam esse momento da situação de compra e venda. Fechamento ok, cliente e vendedor vitoriosos, prontos para a fase quatro, venda complementar, caracterizada por serviço ao cliente: tomamos a iniciativa sugerindo adicionais, agregados e itens complementares ao que o cliente comprou. A ideia deve ser de serviço ao cliente, mesmo que a consequência seja vender mais. Se o cliente veio procurar um ou mais itens principais, focamos e finalizamos a venda, e então perguntamos; vai precisar de... O processo de atendimento está praticamente concluído. Falta, “apenas”, nos despedirmos do cliente, essa pessoa única, singular, que tratamos como convidado, respeitamos como parceiro e servimos com profissionalismo e respeito. A fase cinco é a despedida: agradecemos pela compra e convidamos o cliente a voltar. Na primeira vez que atendemos um cliente, a fase da despedida inicia o processo de criação de vínculo e relacionamento com o cliente. Passos da Venda Sorria: início positivo do contato; alegria e simpatia; empatia. Ocorre ao longo de todo o contato, especialmente nas fases um e cinco, recepção e despedida. Ouça: capte o desejo do cliente; defina seu objetivo. Informe: enfatize dados relevantes e com propósito. Estimule: valorize os benefícios. Típicas da fase dois, demonstração, ocorrem também, pontualmente, em todas as demais fases. Construa: faça a venda consultiva. Objeções: objeção é sinal de interesse; objeção é informação. Fechamento: conclusão natural dos passos; cliente motivado a comprar. Ocorrem nas fases três e quatro, fechamento e venda complementar. As fases e os passos ocorrem em todas as situações de compra e venda, porém nunca de forma padronizada. O encontro de vendas é essencialmente o contato humano e por isso variável e casuístico, como é próprio de nossa natureza. A intenção e a prática de atendimentos considerando a fases e passos qualificam e diferenciam os profissionais de venda, facilitam e reforçam o relacionamento e a repetição de negócios. 29. PLANEJAMENTO OPERACIONAL EM VENDAS. Alfredo Duarte Janeiro 2010 Um plano é uma linha de ação. É uma decisão antecipada sobre o que deve ser feito e como deve ser feito. Desde o clássico “5W2H”, até métodos mais sofisticados e simulações apoiadas em técnicas matemáticas avançadas, planos valem mais como guia e feedback do composto “proposta/realização” do que propriamente pela certeza das “previsões”. Acertos são desejados, porém “bola de cristal” e negócios raramente têm algo em comum. Venda é uma função de visita e contato: mais interação, mais venda. O processo de venda será tanto mais eficaz quanto mais direcionado para clientes potencialmente necessitados e interessados nas soluções que o vendedor pode criar e oferecer, resultando em mais fechamentos por contato. Vendedores que visitam clientes que não estejam potencialmente interessados ou em condição de comprar, gastam tempo, talento e discurso. À toa. O mesmo ocorre nas tentativas de contatos por telefone, Messenger, correio eletrônico ou qualquer outro meio que substitua ou complemente contatos pessoais. O planejamento de um dia de trabalho produtivo, seja visitando, atendendo pessoalmente ou contatando clientes à distância, pressupõe pré-identificar o cliente interlocutor, definir o objetivo do contato, considerar necessidades conhecidas ou presumidas, criar uma estratégia básica, pensar em soluções para objeções e considerar ações de continuidade. Pré-identificar o interlocutor. Cada cliente é único e como tal deve se tratado e atendido nas situações de interação e influência. Com especificidade e singularidade. O paradigma “clientes são todos iguais” pode ser o maior inimigo de quem atua profissionalmente em vendas, mesmo que várias atitudes e comportamentos, comumente manifestados por pessoas exercendo papel de compradores potencialmente interessados, apresentem características e efeitos similares. Atitudes e comportamentos são, por natureza, casuísticos, valem para o momento, para a situação e para a pessoa. Definir o objetivo do contato. O comportamento proativo, que pode ser descrito como associado a metas, com ações e práticas convergentes – dizer e fazer acontecer – é o grande balizador do sucesso pessoal em vendas. Vendedores que evitam contatos “genéricos” e criam foco para cada situação de interação e influência aumentam suas próprias chances e usam bem um recurso cada vez mais escasso, o tempo do cliente. Considerar necessidades conhecidas/presumidas. A percepção de necessidade, no fundo, é a única razão que aciona e facilita o comportamento de compra. Da meia dúzia de verdades absolutas em vendas, a primeira é que clientes compram porque têm necessidades. Ponto. Ignorar a necessidade do cliente ou subordiná-la a qualquer outro fator, eventualmente percebido pelo vendedor como mais relevante, é atirar no próprio pé. E acertar o tiro em cheio, errando feio na abordagem e na estratégia de vendas. O que o cliente espera, o que procura? O que o fez vir a loja ou entrar em contato? O que ele precisa, o que deseja? O que é importante, para ele, na situação? Essas e outras considerações na mesma linha de raciocínio ajudam o vendedor a personalizar o atendimento e manter o contato com relevância e propósito. Criar uma estratégia básica. O que temos, até aqui: 1) um interlocutor identificado, alguém com nome, estrutura e características gerais de comportamento e personalidade, alguém único; 2) um objetivo a ser cumprido, uma visualização de resultado, um balizamento para nosso próprio comportamento, direção e foco necessários; 3) a presunção ou a consideração da necessidade, a razão de compra, o fator decisivo. O que falta? Para a estratégia, agora específica e exclusiva, nada. A estratégia – ou modo de ação – pode então ser formulada, considerando os agentes envolvidos e os fatores de decisão. Pensar em objeções e soluções. Mesmo nas situações em que os quatro passos anteriores foram claramente atendidos é perfeitamente natural que o cliente manifeste dúvidas e objeções. A objeção é um direito do cliente e como tal deve ser respeitada e trabalhada pelo vendedor. Diante de questões previamente consideradas, com especificidade ou por similaridade, a postura e a proposta de solução da objeção tendem a ocorrer com maior naturalidade e eficácia. A objeção deixa de ser considerada como um obstáculo indesejado e passa a ser encarada como aspecto natural do processo de interação e influência. Considerar ação de continuidade. No jogo de xadrez, ao pensar um lance, o jogador deve considerar seus efeitos mais imediatos, como a resposta do outro jogador, sua jogada seguinte e ação consequente do adversário. E por aí, vai. Nos contatos de negócio, essa orientação de considerar desdobramentos ajuda na configuração do “plano” atual, validando sua estrutura e sua lógica, ao mesmo tempo em que favorece e facilita o relacionamento e futuras ações com o cliente. O cliente, tratado como parceiro, tende a aplicar esse mesmo tratamento ao vendedor. E aí... Seja através do 5W2H (what? who? when? where? how? how much? why? - em português o que? quem? quando? onde? como? quanto? por que?), seja com métricas sofisticadas, temperadas ou não pelo valioso “feeling”, o pensar antes de fazer, isto é, o planejamento, facilita linhas de ação e dão mais coerência e efetividade às decisões antecipadas sobre o que deve ser feito e como deve ser feito. 28. A IMPORTÂNCIA DA PROMOÇÃO NO "MIX" DO MARKETING. Alfredo Duarte Novembro 2009 Neste nosso mundo cada vez mais integrado, interconectado, multidisciplinar, onde tudo tem a ver com tudo, os tradicionais quatro “pés” do marketing - produto, preço, praça e promoção – evoluiram para incluir pessoas, processos, além de vários outros “pês” que ajudam a entender e traduzir as novas realidades de produção, serviço, consumo, atendimento, desejos, necessidades, comunicação, marketing, em suma. Bem-vinda evolução, que abre novas janelas de percepção e ao mesmo tempo reforça e valoriza a base do conhecimento. Novos “pés” são complementares e sinérgicos com os fatores clássicos: o produto e o preço, que constituem a oferta; a praça (distribuição), que representa a colocação da oferta; a promoção, que faz a atração da clientela para essa oferta. Promoção inclui todas as estratégias e ações de comunicação direcionadas para criar e manter imagem, promover vendas, desenvolver e consolidar marcas, estabelecer e consolidar parcerias. Alcançando e envolvendo diretamente o cliente, o merchandising e a promoção de vendas são estrelas com brilho próprio nas ações promocionais planejadas. Merchandising. Técnicas, práticas e materiais promocionais usados no ponto de venda para destaque e valorização de produtos e serviços, facilitação da comunicação loja / cliente, comunicação mercadoria / cliente, visando motivar a decisão de compra. Na visão clássica, “o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidades certas e a preço certo”. O visual merchandising usa design, arquitetura e decoração para trabalhar o ambiente e atmosfera do ponto de venda, criando clima e motivação para a compra. Promoção de vendas. Estratégias e ações casuísticas e pontuais com ofertas e condições especiais por tempo determinado. Alguns tipos usuais de promoção de vendas, que podem ser implementados com recursos da loja ou contratados com empresas especializadas em comunicação e ações promocionais: Brindes. Compre e ganhe (bônus em produto ou desconto). Concursos. Cupons. Dia, Semana, Quinzena, Mês, com ofertas exclusivas. Ganhe “A” na compra de “B”. Junte e troque. Pague 2 leve 3. Sorteios. A presença da mercadoria, à vista da clientela, implica numa forma de comunicação. Se esta comunicação não for bem planejada, ela poderá produzir aos mais diferentes resultados e provavelmente nenhum deles será o melhor para as vendas. Se a mercadoria estiver espalhada, mal arrumada, suja, misturada, amassada, danificada, manchada ou empoeirada a possibilidade de vendê-la torna-se tão mais remota quanto pior for sua apresentação. O mesmo acontecerá se a exposição da mercadoria for confusa. Quando você for estudar a forma de expor, coloque-se no lugar do cliente e procure raciocinar como ele, isto é, como leigo. O importante é procurar fazer a mercadoria “falar” com o cliente. Os objetivos relevantes em promoção de vendas incluem organização, arrumação, apresentação / limpeza, comunicação visual e destaques promocionais. Dicas eficazes para resultados em promoção de vendas. Atender o princípio meio / mensagem. Atender os requisitos da fórmula “AIDA” Apresentar custo / benefício favorável. Estar em sintonia com a imagem da marca. Estar de acordo com o target. Mesclar apelos emocionais e racionais. Ser simples, clara fácil de entender. Ser única, singular, exclusiva. Ser e parecer honesta. Ter foco e efetividade.
Importância do contato e atendimento no pdv. O PDV é um local planejado para facilitar a escolha e decisão do cliente. No aspecto de “venda”, deve preencher, por si só, os requisitos clássicos da fórmula de venda “AIDA”: atenção, interesse, desejo, ação! Quando acrescentamos ao “mix promocional” a possibilidade do contato humano caloroso e do atendimento efetivo, que valoriza a presença do cliente, produz respostas às questões que para ele são relevantes e atende / resolve suas necessidades de compra, diferenciamos nossa atuação e maximizamos os resultados. 27. VISÃO DE VENDAS: PARADIGMAS E POSSIBILIDADES. Alfredo Duarte Julho 2009 Paradigmas. Conjunto de crenças, atitudes e regras que referenciam a percepção e modelam os comportamentos do dia-a-dia. Paradigmas ultrapassados nos acorrentam ao ontem; paradigmas sintonizados com a realidade nos abrem as possibilidades da eficácia. Uma percepção atual de vendas é que não se vende mais “coisas”, sejam produtos ou serviços, mas sim soluções, traduzidas por um conjunto de aspectos, fatores e possibilidades que agregam valor para o cliente e para o vendedor, diferenciam a proposta em relação a competidores e facilitam a continuidade de negócios entre as partes, criando e perenizando vínculos. A venda de soluções é tipicamente uma venda consultiva e a importância dessa postura do vendedor (consultor do cliente e da situação) é diretamente proporcional à sofisticação e complexidade do produto / serviço, porém agrega valor a qualquer situação de interação e influência, por mais simples ou prosaica que seja. Ao mesmo tempo e na mesma direção, cada vez mais, a competência técnica e o comportamento pró-ativo (orientado para metas), são qualidades essenciais ao bom vendedor, que precisa saber penetrar profundamente nos problemas do cliente e então apresentar, de maneira convincente, as vantagens oferecidas por seus produtos e serviços como solução adequada à questão. Possibilidades. O mercado de trabalho para profissionais de vendas vêm evoluindo na mesma dimensão da sofisticação de relações com os clientes, dos produtos e dos serviços. Um requisito cada vez mais considerado é a formação em cursos de graduação; nas organizações maiores, mesmo para os cargos iniciais de trainee já se considera cursos de pós-graduação. Para uma profissão que no passado podia ser considerada como opção de segunda linha, é importante saudar este novo status, justo reconhecimento à contribuição de profissionais que fazem as coisas acontecerem. Vendas oferece um amplo leque de opções para pessoas que escolhem de fato se especializarem nos diversos segmentos da área comercial. Para o profissional que se identifica com a carreira e investe no seu desenvolvimento, literalmente o céu é o limite. Conhecimentos essenciais em vendas. A venda, o atendimento e a negociação têm em comum a interação com o propósito de influenciar. Vender é um processo dinâmico em que os agentes vivenciam papéis complementares - vendedor e comprador - visando satisfazer necessidades próprias ou de terceiros. A venda pessoal resulta da aplicação de talento e conhecimento na identificação e solução de necessidades. De certa forma, todos somos vendedores e todos sabemos vender, pois venda é interação e influência, situações que caracterizam o contato humano. A venda profissional, porém, é outra história. Além dos conhecimentos que qualificam o profissional (a empresa, o produto, o mercado), o vendedor precisa dominar a aplicação de certas técnicas que integram a necessidade do comprador à solução recomendada pelo vendedor. São as técnicas de venda, sinérgicas com a visão clássica representada pelo anagrama AIDA: Atenção, Interesse, Desejo, Ação. Como processo, essas técnicas facilitam a interação e influência na Abertura da venda (recepção/abordagem inicial, rapport/identificação interpessoal, quebra gelo), permitem uma efetiva Inferência situacional (perguntas, demonstração e proposta negocial), criam o Desfecho (solução de objeções, fechamento) e preparam a Alavancagem da relação e do vínculo (próximo negócio com o cliente). A identificação pessoal, o estudo persistente, a prática disciplinada e o desenvolvimento dessas competências abrem para o profissional de vendas o mundo das possibilidades. Esse é um novo e bom paradigma. 26. VISÃO, MISSÃO, VALORES. Alfredo Duarte Maio 2009 Consta que Moises subiu a montanha e pegou os valores. Tinha uma visão para dar sentido e uma missão para cumprir. O resto da história todo mundo conhece. As razões que explicam o sucesso dos empreendimentos humanos podem ser quase tão numerosas quanto as estrelas do universo. Parece exagero? Sucesso, pessoal e empresarial, usualmente tem sido definido como o encontro de preparo e oportunidade, ambos temperados com 99% de transpiração. Preparo, neste enfoque, tem a ver com conhecimento, informação, motivação. É o que se sabe e o quanto se está pronto e disposto a fazer. Oportunidade se refere à análise e “leitura” do mercado e de suas variáveis, as possibilidades e as estratégias. Trabalho, 99% de transpiração, é soma das energias - tempo, talento, dinheiro - focalizadas para produzir os resultados que precisamos e desejamos alcançar. No mundo dos negócios, essa convergência de fatores decisivos - preparo, oportunidade e energia aplicada - necessariamente casuísticos e situacionais, ocorre subordinada a um plano maior, tão essencial e tão concreto quanto os fatores capital, tecnologia, produtos, serviços. Esse plano é o que integra pessoas, visão, missão e valores, dando sentido e identidade à empresa. Visão, missão e valores, por serem temas que, aparentemente, transcendem as necessidades objetivas do dia-a-dia, parecem coisas distantes e difusas. Daí é muito provável misturá-los e confundi-los, chegando ao ponto de invertermos o significado que danos a uma e outro. No entanto, se visão e missão estiverem alinhadas com a realidade, essa inversão, mesmo sendo um problema de semântica, não afeta o principal da história, sentido e direção. O tema missão, de natureza mais pragmática, costuma ser discutido e reproduzido em cada esquina do território empresarial. Por isso, neste momento, vamos nos ocupar com a visão, que antecede e justifica a missão, e não o contrário. Visão é o sonho, a alma, a causa, a razão própria da existência. É o que dá sentido e direção mais amplos. Criamos e participamos de empreendimentos, sejam econômicos ou sociais, com envolvimento e comprometimento integrais se, e somente se, estiverem apoiados por uma visão que fundamente e valide os esforços e investimentos que precisamos fazer cotidianamente. Assim como a característica mais presente na realidade humana é mudança, a característica mais relevante da visão é a perenidade. Quando isso não é observado, todo o sentido de criar e comunicar uma visão é um esforço vão. Coloca-se uma frase grandiloquente em um quadro e este em uma parede e em lugar de uma visão positivamente existencial - o sonho, a alma, a causa - que inspire e reforce a missão, o que se obtém é o fenômeno oposto: ceticismo, desdém, não comprometimento. Visão não é para botar na parede, é para dar sentido às missões e aos valores que balizam ações e comportamentos que vão produzir os resultados. Mesmo perene, contudo, a visão não pode contrariar nem estar distanciada dos contextos social e cultural. Esse processo de transformação e evolução da visão, porém, é claramente diferenciado das mudanças que comumente ocorrem com os objetivos e metas, aspectos práticos da missão. Missão tem a ver com compromissos e resultados. Concretamente, focaliza as finalidades sociais e econômicas do negócio, podendo traduzir o que se deseja em termos de produtos diferenciados e superiores entregues à sociedade, trabalho significante e oportunidades aos colaboradores e resultados aos investidores e demais interessados. Se a visão sugere uma direção, uma terra prometida, a missão é tudo que se refira à jornada para chegar lá e construir, com base em valores, o que dá sentido ao negócio e à existência. Valores traduzem as regras, os conceitos de certo e de errado que orientam as ações e os comportamentos do dia a dia e que são essenciais para que a missão transforme a visão em algo concreto e com valor social e econômico. Para reflexão: quais são os sonhos (a visão), o que precisa ser feito para concretizá-los (a missão), o que vai permitir que isso aconteça (os valores)? As respostas a essas questões são mais importantes e mais urgentes comparadas com quaisquer outras para criar e perenizar sucesso. Mas não são fáceis. A direção e o porto podem ser conhecidos, mas antes da jornada e da atracação, tem que subir a montanha. Alfredo Duarte Março 2009 Em 14 de setembro de 2008 fomos dormir embalados pelas suaves ondulações das marolinhas e acordamos no dia 15 praticamente no epicentro da crise. Crise? Que crise? Essa que tem diminuído mercados, negócios, lucros e, mais importante que tudo, planos, metas, sonhos e esperanças. Desde então, busca-se entender a crise, missão até agora impossível, até mesmos para os profetas, gurus e especialistas nos fenômenos econômicos e empresariais. O momento, parece, é do tipo “se correr o bicho pega; se ficar, o bicho come”. Epa! A “crise” está mesmo aí, mas não é a mesma para todo mundo, nem afeta a todos com a mesma intensidade e duração. Então, precisamos “customizá-la” e para isso nada mais prático e efetivo que o prosaico 5W2H. 5W2H é um método e técnica, ambos essencialmente pragmáticos, próprios para analisar situações, resolver problemas, planejar, implementar e acompanhar resultados de planos, ações e estratégias. Ou seja, tudo que uma situação de “crise” exige. Os cinco “Ws” são as iniciais das palavras em inglês Why, What, Who, When, e Where. Os dois “Hs” são How e How much. Traduzindo, na ordem, Por que, O que, Quem, Quando, Onde, Como e Quanto. Integrar aspectos desses elementos clarifica as situações e nos permite resolver certo o problema certo. Se a realidade fosse um jogo, o 5W2H seria a aposta que maximizaria nossas chances. Na prática, um modelo de 5W2H pode ser criado usando uma folha de papel onde criamos oito colunas. Uma ordem “lógica” dessas colunas pode ser: ATIVIDADE/SITUAÇÃO/PROBLEMA; 2) WHAT? - O QUE; 3) HOW? - COMO; 4) WHEN? - QUANDO; 5) HOW MUCH? - QUANTO; 6) WHO? - QUEM; 7) WHERE? - NDE; 8) WHY? - POR QUE. A coluna “atividade/situação/problema” normalmente é a primeira. A ordem das outras é questão de preferência, pois elas são interdependentes, uma afetando e sendo afeta pelas outras. Se a ordem sugerida acima não agradar, nenhum problema, só redesenhar as colunas, na ordem que lhe parecer mais adequada e aproveitar os benefícios amplas do método. O que anotar em cada coluna. ATIVIDADE/ SITUAÇÃO/ PROBLEMA. Fatos a clarificar. Aqui descrevemos uma atividade ou ação requerida em uma situação; a própria situação / problema. 2) WHAT? - O QUE. Manifestação / consequência de fatos percebidos como problemáticos. Expectativa. Necessidade. Oportunidade. Objetivo. Alvo. Meta. 3) HOW? – COMO. Modo de ação. Estilo. Jeito. Maneira. Estratégia. Desdobramentos. 4) WHEN? – QUANDO. Momento propício. Aprazamento(início/fim). Preparação. Seguimento. Controle. 5) HOW MUCH? – QUANTO. Frequência. Impacto. Recursos. Benefício/Custo. Motivação. Persistência. 6) WHO? - QUEM. Pessoas envolvidas/afetadas. Liderança. Cooperação x confrontação. Conexões. Aliados. Opositores. 7) WHERE? – ONDE. Localização (origem / destino). Cenários. Contextos. Mapas. Logística. 8) WHY? - POR QUE. Fatores críticos. Causas. Razões. Raízes. Origem do problema/situação. Motivação para agir. Seja pela praticidade, seja pela efetividade, o 5W2H é a ferramenta própria para analisar e entender problemas e crises e a partir daí planejar como resolvê-los. Além da lógica que a ferramenta empresta à abordagem das questões, ela facilita a coordenação das ideias, nos obriga a buscar os detalhes e a pensar em todas as possibilidades. A crise pode ser o bicho. Com o 5W2H, ficar ou correr se transforma em decisão embasada, requisito essencial para decisões em tempos de crise. 24. QUEM NÃO ENTENDE, DELEGA. QUEM NÃO DECIDE, NEGOCIA. Alfredo Duarte Setembro 2008 O mundo corporativo - e não só ele - seria muito melhor se trocássemos pelo menos parte das costumeiras empáfia e soberba pela efetividade dessas singelas e efetivas recomendações. O autor? Churchill, que também disse: “Eu não sou exigente, eu me contento com o que há de melhor”. Pode apostar nisso. Delegar e negociar são o que há de melhor no horizonte de líderes que têm compromisso com sua efetividade. Negociação é uma atividade do cotidiano, mesmo que de modo informal, pois praticamente não existem situações em que somos absolutos, podemos tudo. Quase sempre, ocorre interdependência e aí não tem jeito. A única coisa inteligente a fazer é interagir com o interlocutor e promover, com ele, a engenharia do acordo. Já a delegação é outra história. Nas várias oportunidades em que atuo facilitando o desenvolvimento de líderes e gestores, em todo o país, a realidade é sempre a mesma: competência menos trabalhada e mais reconhecida como subaproveitada? Delegação! Delegação possui incontáveis os efeitos positivos. Dois deles, porém, estão na raiz da eficácia pessoal e profissional: tempo para quem concede e desenvolvimento de quem recebe a delegação. Tempo vem sendo, cada vez mais, o fator restritivo de maior impacto no desempenho de nossas atividades. Num mundo conectado e hiper competitivo, onde tudo ocorre e corre mais rápido, falta de tempo nos tira do jogo e perder tempo nos condena a nem sermos considerados para participar do jogo. Na outra ponta dos benefícios da delegação pertinente está o desenvolvimento de colaboradores, trabalho em equipe, motivação, envolvimento, comprometimento e a possibilidade da visão compartilhada. Um pouco mais de tempo. Um dia com mais de 24 horas? Você acha 24 horas pouco? Um duplo sim a essas questões cada vez mais percebidas e vivenciadas no mundo corporativo nos coloca diante do estilo mais centralizador, quando se acha necessário fazer tudo e da falta de colaboradores e parceiros capazes de assumir parte dos compromissos que nos consomem. Seja um ou outro motivo, as consequências são comuns; cada vez menos tempo, cada vez mais estresse, cada vez mais demandas, cada vez menos eficácia. O problema tem solução. Apenas precisamos duplicar nossa condição de sermos produtivos! Como? Contrate - ou desenvolva - colaboradores capazes de atuar em sintonia com você. Maestros fazem isso; seus instrumentos são tocados por outros músicos. Desenvolvendo colaboradores. Liderança pressupõe responsabilidade. E mais nobre responsabilidade do líder é o desenvolvimento de colaboradores. Não concorda? Pense a respeito, considere as possibilidades e as consequências envolvidas. Com certeza, esse exercício abrirá novas possibilidades em seus projetos de liderança. Delegação é um poderoso instrumento de administração, na medida em que “libera” tempo executivo e no mesmo processo provê treinamento e desenvolvimento de novos líderes, dá mais efetividade ao trabalho em equipe e atende necessidades pessoais e profissionais mais elevadas, de colaboradores e da empresa. A questão relevante é a capacidade específica do colaborador que vai receber a autoridade objeto da delegação. Se o colaborador não possui competência própria para atuar com autonomia na situação, e esta ocorre, o processo está errado na origem e não deve ser propriamente classificado como delegação. Delegação pertinente pressupõe que o colaborador esteja pronto e disposto a atuar, com certa autonomia, na situação objeto da delegação. Colaboradores costumam apresentar, pelo menos em algumas das situações em que precisam atuar, esses requisitos de “prontidão e vontade”. Na falta destas, em lugar de não delegar, podemos e devemos adaptar o processo, compartilhando com os colaboradores as ações necessárias E aí, quem sabe, podemos repensar a questão de forma inovadora e criativa: Quem entende e decide, delega. Alfredo Duarte Janeiro 2008 “Em um minuto há uma hora para as decisões e as revisões que um minuto inverterá”. T.S. Elliot. Uma percepção contundente em relação a tempo diz que tempo é vida. Outra, considera que tempo é mais que dinheiro, já que o tempo não pode ser guardado nem recuperado. O que você acha? Como vê o uso de seu tempo? O tempo, como outras dimensões relevantes de nossas vidas, também está sujeito a leis, que no caso do tempo se organizam numa hierarquia que começa com o excesso de otimismo do “temos tempo”, evolui num segundo momento para a torcida do “vai dar tempo”, vira aviso preocupado com “olha o tempo”, avança para o pessimismo pragmático do “não vai dar tempo” e conclui o processo com a contastação agora irremediável de “o problema foi o tempo”. É brincadeira, mas parece real, certo? Produtividade no uso do tempo resulta mais do que ocorre no interior de nossas mentes do que o uso das variadas práticas de racionalizar e controlar onde, como e quanto usamos tempo. Isso até ajuda, mas não é essencial, e se virar “paranoia”, com certeza vai prejudicar, pois direciona o foco para atividades, em vez de mantê-lo na origem da questão. De fato, são nossas escolhas, nas diversas situações em que somos convidados a decidir sobre coisas urgentes e coisas importantes, que vão determinar o quanto produtivo poderemos ser no uso do tempo. Importante x Urgente.Em algumas dessas situações nossas escolhas são facilitada s pela convergência que ocorre naturalmente entre as percepções de urgente e de importante. Essas demandas do tempo, caracterizadas por pressão, relevância e propósito, constituem o que é prioritário e usualmente referenciam uso produtivo do tempo. Mas nem sempre é assim, e na maioria dos casos é exatamente o oposto: demandas importantes, mas que podem ser adiadas; coisas urgentes, mas com desdobramentos irrelevantes e, no limite, o tempo irremediavelmente perdido, com as coisas que não são nem importantes nem urgentes. Para organizar a fila do que não é prioridade, o mais adequado é observar os três princípios essenciais da boa gestão do tempo: fazer primeiro as coisas mais importantes; fazer primeiro as coisas pequenas; fazer uma coisa por vez. Falando nisso, mesmo se não parecerem urgentes neste momento, aproveite e reflita sobre as treze questões que são levantadas a seguir. Cada uma delas aponta para aspectos importantes que, quando desconsiderados, tendem a criar, depois, um bom número de “problemas” urgentes, que vão consumir o mais escasso de todos os recursos: nosso precioso tempo. Coisas importantes no tempo pessoal e no tempo profissional. O que eu poderia fazer (e não estou fazendo no momento) para criar uma significativa melhoria na vida pessoal, se feito de maneira constante? O que, em minha vida profissional ou empresarial, teria o mesmo efeito? Questões relevantes para ficar muito mais tempo produtivo. Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes? Os objetivos e metas são significativos, realistas, consensados, aprazados e quantificados? Existe equilíbrio entre rotina e inovação? As atividades de emergência estão reduzidas? O foco é nas atividades, tarefas e ações que agregam valor e produzam resultados? Interrupções desnecessárias são permitidas? Existem tarefas desnecessárias? As práticas, processos e sistemas são geradoras de ações e providências? Somos francamente anti-burocráticos? Concluímos as tarefas em lugar de ficar pulando de uma para outras sem concluí-las? Somos disciplinados e balizamos contatos, interação, reuniões, uso de telefone, por relevância e propósito? 22. ASPECTOS ESTRATÉGICOS NA QUALIDADE DE ATENDIMENTO. Alfredo Duarte Setembro 2007 A intenção e o esforço para produzir, disponibilizar e manter qualidade no atendimento ao cliente pressupõe que este seja um valor presente no conjunto de percepções que fundamentam a visão, a missão e os valores que pessoas e empresas compartilham como essenciais para o sucesso continuado da organização. Legitimada pela decisão estratégica de colocar o cliente em primeiro lugar como condição essencial para cumprir o papel e atingir os resultados que vão garantir presente e futuro do empreendimento, a questão de como passar do pensamento à ação tende a ser amplamente facilitada quando alavancada por estratégias baseadas em informação, tempo e poder. Informação é novo ativo. Não é possível produzir atendimento superior, no grau que cative e deslumbre, se não houver prévio conhecimento das expectativas que orbitam coração e mentes das pessoas que vão estar envolvidas nas situações de atendimento, domínio das funções e proficiência nas atitudes e comportamentos que refletem percepção de eficácia e satisfação ampliada. Enquanto base da estratégia de atendimento diferenciado, informação deve receber, internamente, tratamento filosófico e mercadológico: os fundamentos porquê, o que, como, quando, quanto, quem e onde precisam ser justificados e vendidos todos internalizem as ideias, conceitos e crenças que vão sustentar a prática do atendimento com qualidade. No plano operacional, pesquisas com e sobre clientes, treinamentos operacionais e comportamentais, canais interativos de comunicação e cultura de feedback devem ser procedimentos facilitados e incentivados em todos os níveis e setores da empresa. Velocidade é o segundo vetor. Nas situações de atendimento, tempo e satisfação são grandezas inversamente proporcionais. O Atendimento aumenta em qualidade quando fornecido em tempo real ou, se isso é impossível, quando a solução é disponibilizada no menor tempo após manifestação de sua necessidade. O senso de prontidão, traduzido pela disposição de estar pronto e disposto a atender, imediatamente, o cliente em todas as suas reivindicações justas e eventualmente naqueles que agreguem valor na parceria. A pronta entrega da solução favorece o feedback que confirme a satisfação ou orienta a necessidade urgente de eventual correção enquanto a imagem de qualidade ainda não está comprometida. Como não e possível acertar sempre, se bem que essa é uma busca quase paranoica nas pessoas e empresas comprometidas com qualidade superior de atendimento, as estratégias baseadas em tempo ampliam o grau de satisfação na origem ou diminuem consideravelmente as possibilidades de vir a se formar uma massa critica de clientes que ficariam insatisfeitos se as soluções fossem muito demoradas. Tempo, no atendimento, também é dinheiro. Muito dinheiro, às vezes com status de investimento, às vezes de custo. A terceira base é o poder. Poder, como sustentação às estratégias de atendimento, é a capacidade de produzir soluções, engajar pessoas e setores, fazer acontecer. Situações de atendimento usualmente colocam frente a frente dois atores, o cliente e o atendente, e deixam na expectativa pelo menos mais um interessado, a empresa representada pelo atendente, quando o cliente é uma pessoa física e não um agente de terceiro também com expectativas no evento. A percepção de que ele é a empresa e a certeza de que tem espaço para agir em nome desta para produzir as soluções que vão gerar satisfação é, no plano da percepção individual de quem esta diretamente envolvido na situação, o pré-requisito que vai permitir primeiro o grau de comprometimento e depois a amplitude de soluções que vão agregar valor e criatividade nas relações com o cliente. Esse poder para agir é traduzido, em uma empresa reconhecidamente líder em qualidade de atendimento, pela orientação única que dá a seus funcionários na relação destes com o cliente: use o seu melhor bom senso. Isso é poder. Informação, tempo e poder são as bases das estratégias vitoriosas no atendimento ao cliente. O escopo tático envolve atmosfera de bem-estar, prontidão, atenção pessoal, cumplicidade, treinamento, recursos disponibilizados, trabalho em equipe, foco em solução, urgência na resolução de problemas, vínculo e fidelização. 21. ATMOSFERA PARA RECEBER E RECEPCIONAR CLIENTES. Alfredo Duarte Julho 2007 Ser e estar bem-vindo. Se algo faz a cabeça do cliente, conquista sua simpatia e faz dele um consumidor fiel, capaz de relevar qualquer outro fator exceto confiança na hora de escolher quem vai lhe fornecer um produto ou prestar um serviço esse fator é a atmosfera. Atmosfera é aquele algo a mais que amplia a sua satisfação e que vai ser decisivo para que ele repita a compra ou uso do serviço. Atmosfera. Inclui as instalações, o layout, as facilidades de conforto, a exposição, a iluminação, a aparência pessoal e, principalmente, o astral humano prevalecente no ambiente e o grau de respeito e atenção que costuma prevalecer entre as pessoas. Os cuidados e os investimentos que fazemos para valorizar a atmosfera, incluindo tempo, talento, emoção e recursos financeiros, dão o clima que facilitará a percepção de satisfação no atendimento em curso e será o fator decisivo para que o cliente volte. Clientes devem ser tratados como convidados, como pessoas bem-vindas que recebemos com satisfação e alegria, porque de fato estão nos dando a oportunidade, única em cada caso, de cumprirmos nosso papel e de atingirmos nossos objetivos. Na operação Disney, a máxima é ²Nossos clientes são VIPs². As pessoas são convidados especiais, não pessoas que estão pagando pelo serviço. Os colaboradores (funcionários) devem tratar o cliente como convidado. Essa filosofia é compartilhada por todas as empresas que podem ser consideradas referência em qualidade de atendimento. Há muitos exemplos e pouco espaço para fazer justiça a todos. Como “benchmark” de crenças e práticas que diferenciam as operações e criam a base para uma atmosfera positiva, um resumo de “valores” citados em detalhes no livro Feitas para Durar - Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias (Collins, James C. e Porras, Jerry I., editora Rocco). As referências, propositadamente, são de fora. Sua prática, porém, não tem pátria. Dependem única e exclusivamente: atendimento heroico ao cliente (American Express); usar o tempo que for necessário para deixar os clientes felizes (IBM); “Nós temos uma hierarquia de responsabilidades perante os clientes em primeiro lugar, os funcionários em segundo lugar, a sociedade como um todo em terceiro lugar e os acionistas em quarto lugar” (Johnson & Johnson); serviços cordiais e valor excelente - os clientes são visitas; “fazer com que as pessoas que estão longe de casa sintam que estão entre amigos e que são queridas”. As pessoas são o mais importante - trate-as bem, espere muito e o resto será consequência (Marriot); melhoria contínua em tudo que a empresa faz - em termos de ideias, qualidade, satisfação do cliente (Motorola); satisfação do cliente acima de tudo (Nordstrom); respeitar e encorajar a capacidade e criatividade de cada indivíduo (Sony); “Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas” (3M); “Nós existimos para fornecer valor aos nossos clientes” - tornar suas vidas melhores através de preços mais baixos e mais opções; tudo o mais é secundário (Wal-Mart); atenção fanática à consistência e aos detalhes; controle e preservação fanática da imagem de “magia” da Disney (Walt Disney). Os exemplos, propositadamente, são de fora. Sua prática, porém, não tem pátria. Depende única e exclusivamente do senso humano de valor, como foi admiravelmente traduzido pelo consultor japonês Kaoru Ishikawa ao focar qualidade total: “... nasce de uma conceituação diferente da vida, de uma atitude diferente ante o trabalho. Nasce, em primeiro lugar, do respeito por si próprio e, a partir daí, se projeta ao meio ambiente mais próximo. A Qualidade Total nasce da necessidade do ser humano de fazer bem, por amor e por dignidade, e não, por obrigação ou preço”. Atmosfera. Vem disso. É isso. E é tudo. 20. USO DO PODER NAS SITUAÇÕES DE COMPRA E VENDA. Alfredo Duarte Maio 2007 Vendedores e seus interlocutores mais comuns - os comparadores - usualmente articulam e participam de um sofisticado jogo de interação e influência quando precisam construir o melhor resultado para a parte que representam na situação convergente de resolver e ter resolvidas necessidades. Esse jogo tende a ser mais efetivo no processo e mais eficaz no resultado quando os players respeitam as regras objetivas e subjetivas que toda situação humana possui, entre elas o uso do poder com ética e humanismo. Poder, enquanto variável de interação e influência, aspectos que interessam as situações de compra e venda, não é positivo nem negativo, é ambíguo. O resultado depende da intenção, da prática, de construtividade e naturalmente da ética. Ou não será possível criar e solidificar vínculos, ampliar e sustentar relacionamentos.> PODER DE POSIÇÃO E PODER DE PESSOA. Concretamente, o potencial de influência - poder - pode estar associado a uma posição que ocupamos em uma estrutura ou pode ser referenciado às características ou condições que apresentamos enquanto pessoa. O poder de posição é um poder delegado. O vendedor ou comprador de uma empresa possuem esse tipo de poder enquanto estão vendedor ou comprador. Deixando a posição, perdem o poder. O poder de pessoa é um poder próprio. Vendedores e compradores possuem esse tipo de poder porque são quem e como são. Enquanto mantiverem essas características que os definem, como pessoas e como profissionais, possuirão poder, independentemente de outros fatores, inclusive título, posição ou cargo ocupado. PRÁTICA DO PODER. A situação de compra e venda parece estar se encaminhando para o momento mais temido, tanto por vendedores como para compradores: o impasse. Ambos têm muito a perder e naturalmente podem ficar tentados a um último lance, para influenciar o comportamento da outra parte e finalizar o negócio. É aqui que o poder pode se manifestar de maneira mais efetiva, mas também mais perigosa, se mal utilizado, para a sequencia de relacionamentos entre as partes. PODER DE POSIÇÃO. Poder de coerção, traduzido pela capacidade de obrigar a outra parte a agir do jeito que queremos ou aguentar as consequências. Argumento do vendedor: isso é máximo posso oferecer; se não aceitar, vou ter que colocar o pedido na concorrência. Argumento do comprador: ou fornece nas condições que conversamos ou compro em outro fornecedor. Coerção é uma das bases de poder mais utilizadas pelos participantes dos jogos de compra e venda. Apesar de eficaz no momento presente, a coerção é potencialmente perniciosa para o relacionamento porque gera a necessidade de revide. A postura é ganha-perde, que não favorece relacionamentos. Poder de recompensa, exercido quando, ao invés de punir, “compramos” o comportamento da outra parte; “faça e ganhe”. O vendedor: vamos fechar agora nessas condições; no próximo fornecimento, consigo outras condições muito mais vantajosas para sua empresa. Argumento do comprador: faça o preço e as condições que pedi e você passará a ser minha primeira opção nessa linha de produto/insumo. Potencialmente, mais efetivo que coagir, mas também bem mais caro, pois as recompensas precisam se aumentadas continuamente, comprometendo margens e rentabilidade. Poder de conexão, associado a fontes externas que detém poder real. Uma das partes sugere a influência que um terceiro de suas relações pode exercer junto a outra fonte de poder próxima ao interlocutor. Essa base de poder produz menos resistência que as anteriores por ser indireto, mas às vezes pode cobrar um preço caro pois sempre que é usado cria um débito para a parte que “sacou” do fundo de poder potencial da conexão. Poder de legitimidade, baseado no direito que a parte tem de usar poder. È a base de poder de posição mais eficaz e de maior utilidade tanto para vendedores como para compradores. O uso desse poder remete os interlocutores para o histórico do relacionamento. Agora, quando precisam, um pode lembrar ao outro que a parceria construída e mantida ao longo do tempo justifica o fechamento do negócio nos termos propostos pela parte que usa o poder de legitimidade. Argumento; já fizemos ..., agora preciso que você... Quando há legitimidade, pedidos de ajuda são referências à parceria e não propriamente “apelos” sem embasamento profissional ou relacional. PODER DE PESSOA. Lembra a situação em que você - ou um interlocutor - sugeriu “pula” e você ou a outra parte “pulou” sem perguntar quando, para onde ou por que? É o poder de referência, que torna suave à parte influenciada o efeito do poder. Como admiramos, respeitamos ou gostamos da pessoa com quem interagimos, permitimos que ela, por ser quem é, influencie nosso comportamento. Tanto para vendedores como para compradores o poder se manifesta da mesma maneira e está associado à imagem que as partes possuem uma da outra. Por isso, às vezes é tão difícil desenvolver um novo cliente ou garantir uma cota maior de fornecimento num mercado de oferta restrita. Cada vez mais, informação - dados dotados de relevância e propósito - tem maior peso para influenciar comportamentos e se constituir no diferencial de influencia. Na posição de vendedor ou de comprador, ao dispormos de informações que a outra parte precisa passamos a ter o direito de influenciar seu comportamento. O uso desse poder reforça a imagem e favorece parcerias. Competência, essa fatal variável humana, também é uma base de poder de pessoa. O reconhecimento de que a outra parte é capaz de fazer algo acontecer de forma mais vantajosa que qualquer outro parceiro faz com que queiramos estar associados a ela, mesmo que isso implique em maior controle do comportamento comum para ela. Algumas pessoas - vendedores e compradores - possuem uma habilidade diferenciada para ler uma situação e anteciparem atitudes e comportamentos da outra parte. Empatia é a quarta e potencialmente mas poderosa base de poder de pessoa. Quem domina essa arte de ler e entender uma situação, um comportamento, uma pessoa, pode de fato influenciar a relação com mais propriedade e efetividade. PODER DE COMPRA E PODER DE VENDA. Quando for usar poder, e vai precisar usar muito, não deixe de observar as regras mais importantes: 1) Poder de pessoa tende a ser mais útil, mais efetivo e mais eficaz como potencial de influência. 2) Humanismo, construtividade, parceria e ética. Sem esses aspectos o poder deriva para a visão de que “todo poder corrompe” e aí o jogo também muda de finalidade e resultado. 3) Ajude o interlocutor a entender sua postura e a praticar as mesmas regras para que vocês construam resultados ganha-ganha. Esse é o verdadeiro poder de compra e venda. 19. QUENTE, MORNO, FRIO. COMO ESTÁ O CLIMA EM SUA EMPRESA? Alfredo Duarte Novembro 2006
O primeiro elemento é senso de pertencer, de ser parte da empresa e do conjunto humano que têm a missão de vencer os desafios e construir os resultados. Pessoas que se sentem envolvidas, integradas e motivadas em relação à sua contribuição potencial para o sucesso do empreendimento. Essa percepção é também traduzida pela postura individual francamente favorável à interação construtiva, desenvolvimento de parcerias e cooperação visando alcançar objetivos comuns. Comprometimento é o segundo elemento. Estar comprometido implica na aceitação positiva de responsabilidades. Na prática, o que existe é um senso pessoal de prontidão, isto é, as pessoas se mostram (e agem) prontas e dispostas a fazer o que é preciso fazer nas situações em que sua contribuição, direta ou indiretamente, é esperada e é relevante. Quando pré-existem o envolvimento e o comprometimento, o palco empresarial está pronto para o surgimento, sustentação e desenvolvimento do terceiro elemento: a visão compartilhada. Uma visão compartilhada é o sentimento, comum a todos, em relação ao destino que as pessoas estão ajudando a construir e a perenizar. Não precisa ser consenso (e raramente o é), mas deve convergir para que as possibilidades visadas sejam mesmo construídas, sustentadas pelo comprometimento mútuo de manter a visão e cuidar da empresa como se fosse sua. O clima esquenta na razão direta do envolvimento, comprometimento e visão compartilhada e quando a “massa crítica” do ponto de calor é atingida, pessoas que querem transformam desafios e oportunidades em realidade. Um clima se apresenta como “morno” quando esses três elementos não representam claramente os pontos fortes da empresa. Conflitos internos, com clientes e com fornecedores ocorrem com regularidade e muitas vezes são reforçados pela conhecida “Lei de Murphy”: ocorrem no pior momento e com gravidade proporcional à importância do cliente. Em lugar de representarem desafios a serem superados com integridade, criatividade e renovação das pessoas e da empresa, os conflitos ampliam as rivalidades, instalam a desconfiança e impedem o trabalho em equipe. Em lugar da integração, se instalam as percepções eles x nós, esforço limitado à regra 6 x 1/2 dúzia e o “estar aqui de passagem”. Parece ruim, e na realidade é péssimo, seja pelo ângulo pessoal, seja pelo empresarial. O desempenho e a satisfação, se medidos, apresentariam um resultado na média, isto é, medíocre. Um clima empresarial pode ser percebido como “frio” quando o fio invisível que une pessoas-empresa não faz parte da cultura empresarial. O negócio é construído sobre outros paradigmas, onde pessoal e profissional são distintos, o mesmo se aplicando à empresa enquanto negócio e entidade social. Mais que envolvimento, comprometimento e visão compartilhada, faltam entusiasmo e senso de grandeza, a certeza de que se está contribuindo para algo maior, que transcende os objetivos econômicos, fundamentais para a sustentação do negócio, mas que podem ser obtidos em qualquer outro lugar e com quaisquer outras pessoas. Pode não ser o fim do mundo, mas falta calor. Quente, morno, frio. Como está o clima em sua empresa? Pesquisas que são desenvolvidas de acordo com a metodologia do modelo GPTW (Great Place To Work) consideram credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem como os fundamentos para que qualquer empresa, independentemente de tamanho e lugar, possa se tornar um excelente lugar para se trabalhar. Com esse clima, todos se envolvem, se comprometem e compartilham a visão. Pessoas se realizam e resultados são maximizados. 18. GESTÃO DO CONFLITO NA EMPRESA. Alfredo Duarte Setembro 2006
O subproduto mais típico do poder é o conflito. Onde há exercício de poder há ambiente favorável para o surgimento de toda sorte de conflitos, o que não é, por si só, nem ruim nem bom. É ambíguo. Os conflitos podem variar em grau de intensidade, natureza e contexto em que ocorrem. Seu impacto varia desde suportável até excessivo, num plano onde a tendência pode ser mais importante que a escala. Um conflito grave diminuindo pode ser menos problemático que um médio aumentando.Quanto à natureza, os conflitos podem se referir à divergências de percepção do antes, do durante ou do depois. Conflito quanto aos fatos: percebe-se os mesmos fatos, mas de forma diferenciada; percebe-se fatos diferentes. Conflito quanto às causas: as causas têm o mesmo radical, mas efeitos divergentes; percebe-se causas diferentes. Conflito quanto aos objetivos: os objetivos são comuns, mas não coincidentes em tempo e/ou espaço; os objetivos são diferentes. Conflito quanto aos métodos: há coincidência de métodos, mas divergência na aplicação; os métodos são diferentes. Conflito quanto aos valores: os conceitos de certo e errado são os mesmos, mas sua aplicabilidade não; os valores são diferentes. Um conflito pode ser prejudicial quando retarda, encarece, inibe ou frustra objetivos pessoais e empresariais. Atropela-se a qualidade, a satisfação e a eficácia. É dramático. O impacto negativo do conflito pode variar desde suportável, quando só desequilibra o custo/benefício esperado, até excessivo, quando o próprio futuro do negócio é ameaçado ou decidido. Na base, além de provocar foco e interesse desnecessários de cima, resulta em erros, insegurança, tensão e insatisfação generalizada. É trágico e caro. Mas nem tudo são sombras no sombrio mundo dos conflitos. Conflitos podem ser positivos quando questionam aspectos e fatores que limitam o desenvolvimento organizacional, inibem a excelência, bloqueiam a criatividade e impedem que coisas que devem ser feitas sejam feitas. Na frase de Chaplin, “Não devemos ter medo de confrontos. Até mesmo os planetas se chocam, e do caos nascem estrelas”. Adequadamente administrados, os conflitos podem ser mesmo mais produtivos do que a harmonia, injetando (em vez de sugar) energias físicas e mentais ao longo de toda a estrutura da empresa. Quando ocorrem no plano das ideias, interpretações, critérios e abordagens à ação tendem a ser ampliadores da capacidade de prever, evitar, contornar e resolver problemas pessoais e organizacionais.
Os conflitos do padrão OS/IS e OP/IS, que ocupam os quadrantes inferiores da matriz, encontram na confrontação interpessoal direta uma fórmula geralmente produtiva de solução ou, quando outras variáveis interferem no processo, pelo menos de controle do conflito.
Como é o interesse do negócio que no fundo ocupa o foco principal (quadrante OP/IS), meia solução(controle) é melhor que solução nenhuma. Os conflitos do padrão OS/IP e OP/IP, apesar de não excluírem esta abordagem de controle e/ou solução, tendem a exigir o concurso de outras técnicas/fórmulas para sua eficaz administração, usualmente a interferência de um poder maior e/ou externo ao contexto que produziu o conflito. A confrontação interpessoal implica na discussão, direta e construtiva, entre as partes, para fins de análise e solução do conflito existente entre elas. Os objetivos, então, devem ser: aumentar o grau de autenticidade no processo de relacionamento; permitir aos envolvidos experimentarem maior integridade pessoal; aumentar seu comprometimento mútuo; diagnosticar a origem do conflito; elevar o grau de autocontrole de cada um no relacionamento; descobrir e adotar ações que controlem ou resolvam o conflito. Alonzo McDonald, em “Conflito no topo: um jogo mortal”, lista nove critérios morais que deveriam ser considerados para admissão no andar da diretoria. São critérios mais abrangentes que os usuais competência especializada e aptidões técnicas e essenciais para que os altos gerentes possam desenvolver empatia com a organização como um todo, compreendendo e agindo de acordo com a percepção de que cada grama de status e poder deve ser equilibrada por um nível correspondente de responsabilidade moral, em relação à organização e seus constituintes. Ocorrendo em cima, para baixo até os santos ajudam. Esses critérios são: evidência de compromisso pessoal para cumprir suas responsabili- a maturidade e motivação requerida para tratar de modo critério sólido, mente aberta e sensibilidade às consequências habilidade e paciência demonstradas para incentivar, inspirar e capacidade para pensar estrategicamente, simulando ações e reações no ambiente e avaliando, sob um ponto de vista prático, os riscos associados e os prováveis resultados; capacidade para se comunicar de modo eficaz, particularmente em situações de pessoa a pessoa; humildade suficiente para solicitar os fatos, entender os números e buscar o aconselhamento de especialistas, antes de tomar decisões de importância crítica; um interesse agudo e positivo em descobrir ao menos uma maneira para fazer as coisas funcionarem, ao invés de explorar detalhadamente todas as boas razões pelas quais não irão funcionar; competência razoável para compreender e lidar com os fatores mais críticos para o sucesso nesta empresa e neste setor, suplementando de modo ideal as competências gerenciais já presentes. Isso, e o cumprimento do dever fundamental da administração, nas palavras do próprio Drucker, exige poder exercido sem egoísmo pessoal e com dignidade. Alfredo Duarte Janeiro 2006 O processo de crescimento humano é balizado por exposição e feedback. Quem não se expõe, não dá a cara para bater, não corre risco, simplesmente não cresce. E não fica como está, porque a vida é dinâmica, é movimento. Quem não cresce, regride. Da mesma forma, quando não somos receptivos a feedback perdemos a visão externa de como nosso comportamento afeta os outros, tanto nos aspectos positivos quanto nos que deveríamos nos interessar em corrigir para melhorar a interação e ampliar o potencial de influência. Elogio e crítica são formas comuns e naturais de dar e receber feedback. Feedback é sobre como agimos e como nos saímos, em conformidade com a ação. Damos feedback quando nos dispomos a informar a colaboradores, pares e líderes com quem interagimos como vimos/como nos sentimos em relação a comportamentos e desempenhos que produziram e como isso afetou a interação e os resultados. No outro lado da moeda, recebemos feedback quando somos receptivos à intenção das outras pessoas em se expressarem sobre a qualidade de nossas interações. O processo tende a ser mais efetivo quando direcionado e baseado em construtividade e respeito humano. Se refere a comportamentos e desempenho de pessoas, mas não é pessoal. O termo “você” acompanhado do verbo “é” costumam ser mortais nas situações de feedback. Predispõem defesa e desculpa quando nem uma nem outra fazem parte do processo. O feedback também costuma não funcionar quando se transforma em crítica não construtiva, repreensão, tem foco em coisas erradas e se refere a condições em que a pessoa envolvida não tem como atuar. Feedback é informação orientadora. Atualmente vivemos sufocados por excesso de “informação”, um problema realmente grande, já que informação é um recurso vital, num contexto onde o excesso tende a ser mais prejudicial que a falta. Um bom socorro vem de Peter Drucker, preciso como sempre, quando afirma que informação são dados dotados de relevância e propósito. Balizados por relevância e propósito, líder e colaboradores poderão estabelecer práticas efetivas e assertivas de feedback sobre resultados, elogios e críticas, que igualmente fazem parte dos processos de interação e desenvolvimento humano. Facilitação da prática de feedback. O aconselhamento e a confrontação interpessoal implicam na discussão, direta e construtiva, entre as partes, para fins de análise e solução de comportamentos e posturas inadequadas, desempenho ineficaz ou conflitos existentes. Uma sessão de aconselhamento deve ser focada em fatos - o que ocorreu e como a pessoa agiu/reagiu. O momento é particular e pertence exclusivamente a quem está dando e a quem recebe o feedback. Terceiros presentes ou interrupções contaminam e muitas vezes inviabilizam a prática. Um bom início é deixar claro para a pessoa que recebe feedback o quanto ela é importante na situação considerada, o que se pretende com o processo e porquê ele será positivo na necessidade de mudança. Uma ação de confrontação interpessoal visa a aumentar o grau de autenticidade no processo de relacionamento, aumentar o comprometimento, elevar o grau de autocontrole, descobrir e adotar ações que controlem ou resolvam a situação. O processo deve se subordinar à ética pessoal e profissional, permitindo postura construtiva e solução efetiva da situação, crescimento pessoal, profissional e empresarial. O feedback deve ser sobre aprender com a experiência, liberar potencial e maximizar performance. Deve ter foco em ajudar a pessoa a realizar mais do que ela acha que pode, identificando e mudando pensamentos e comportamentos que limitam a expressão do potencial. Exposição e feedback são vitais para o uso pleno do potencial e das competências humanas. Se não presentes e convergentes na interação podemos esperar apatia, desconfiança, não envolvimento, não comprometimento e improdutividade, mas é preciso não exagerar. Excesso de exposição e de feedback tendem a inibir a eficácia interpessoal e gerar insegurança. Na dose certa, feedback será uma prática poderosa com foco no desenvolvimento humano e profissional. Foco concentrado amplia. Foco em qualidades libera potencial; foco em deficiências, limita. Foco continuado, multiplica. Nisso reside a prática e o poder desse instrumento vital de validação de pessoas, visando crescimento e desenvolvimento humano. Alfredo Duarte Outubro 2005 Os anos 90, a preciosa “década da qualidade”, foram também marcados por outras modas menos nobres mas nem por isso menos contundentes nas suas consequências imediatas e de médio/longo prazo. A bruxinha malvada da história atende pelo insuspeito nome de “reengenharia”, estratégia destinada a deixar as empresas mais enxutas e mais focadas nas ações, mercados, produtos e serviços que de fato agregam valor para a empresa. Numa visão exagerada, tudo nos “fins”, nada nos “meios”. A percepção de conflito entre fins e meios é clássica no mundo das organizações, independentemente de tamanho, segmentos ou mercados onde atuem. Igualmente, a necessidade de organizar e então de reorganizar é intrínseca à atividade em grupo. Surgida esta, aquela também se faz presente. A questão sempre foi separar o joio do trigo quando nem sempre é claro o que é um e o que é outro. Reengenharia, então, seria um processo permanente de ajuste entre o existente e o ideal, visando maximizar a relação custo/benefício em seu sentido mais amplo. Na passagem do pensamento para a ação, em muitos casos, reengenharia virou enxugamento e este virou paranoia. Foi a solução de “Spa”, importada sem a necessária adaptação: cortar as gorduras, poucas calorias, emagrecimento rápido, comida balanceada, horários rigorosos e estresse, muito estresse. O fim, nobre na origem, não merecia meios tão pequenos. A onda da reengenharia ganhou fôlego com a convergência de duas outras ondas: o acelerado progresso da informática, gerando muitos instrumentos e tecnologias aplicadas, permitindo e facilitando ganhos expressivos de produtividade com menor necessidade de recursos e o igualmente crescente fenômeno da globalização. O mercado ficou maior no tamanho e menor no alcance, acirrando e elevando a competição e a competitividade. Num momento, certo tipo de mais virou menos, porém a recíproca nunca foi verdadeira, como prometia o “milagre” da reengenharia via corte. Globalização não é para principiantes nem para quem é magro em recursos, em visão, em políticas e em estratégias efetivas e abrangentes. No Brasil, conhecemos bem esses efeitos desde a necessária porém mal executa abertura da economia no início da década passada. Já estamos no quarto governo e ajustes essenciais, políticos, sociais, econômicos, estruturais e conjunturais, são ainda expectativa, esperança, vácuo. Esse é o nosso contexto. E foi nele que, munidos de facas bem afiadas em vez de bisturis, começou-se a cortar primeiro as gorduras e não se parou ao chegar à vez dos músculos e, em alguns casos, dos neurônios. Cortar é sempre mais fácil e sempre mais imediato. É a tirania do urgente contra a inteligência do importante, a decisão mais empobrecida: vantagens imediatas contra “problemas” de solução futura não garantida. Nesse cenário, em que se compara uma qualidade com um defeito, a emoção não tem nenhuma chance contra a razão e o conflito “resolve-se” por si mesmo. Corta-se o emprego e o custo e junto corta-se o talento, o potencial, a energia, a capacidade de solução, o consumidor e o mercado. A curto prazo, um tiro na concorrência, a médio e longo, um tiro no pé, ou, eventualmente, na própria cabeça. Ser competitivo necessariamente não implica em ser mais magro ou menor. Competitividade hoje depende de como pessoas e empresas de qualquer tamanho lidam com informação, velocidade e simplicidade, as estradas principais do mapa que indica os caminhos do sucesso e de como transformam isso em valor para o mercado e para a empresa, conquistando e fidelizando clientes. Reengenharia foi e continua sendo solução enquanto for parte da estratégia que cria e amplia competitividade e garante o sucesso atual e preserva o futuro da empresa. Foi e continuará sendo problema se a questão orbita só o “corte”, só o hoje, só o aqui, só o agora. Repensar a empresa, o mercado e o futuro é vital para conquistar e perenizar resultados. Reengenharia do negócio deve ser um processo permanente e por isso não pode ser decisão que se apequena, mas somar estratégia e humanismo, competitividade e crescimento. A reengenharia de hoje e a de amanhã exigem capacidade de utilizar com propriedade e eficácia o diferencial da informação balizada por relevância e propósito, rapidez para perceber transformações e mudanças e implementar ações convergentes com as novas realidades e competência para usar tecnologia e estratégias sofisticadas de forma crescentemente mais simples para usuários e demais interessados. A reengenharia do futuro é soma, não subtração. 15. DIFERENCIAIS DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO. Alfredo Duarte Julho 2005 Ser e permanecer competitivo, eis a questão. “E” - e não ou! No mercado atual, de competição crescente e recursos escassos, não só os concorrentes diretos estão de olho nos nossos clientes. Outros “players” têm o mesmo consumidor como foco e se tiverem sucesso não haverá renda para o nosso negócio. A competição agora é cada vez mais assim, um jogo para gente grande. Que tal refletir um pouco sobre como sua empresa se posiciona em relação a alguns fatores que diferenciam uma operação comercial? Se você considerar uma escala de três pontos, já dá para obter uma boa visão de onde / em quê a empresa está competitiva ou precisa melhorar. “Ou” – mas pode ser “e” – garante a prática da melhoria contínua! Avalie sua empresa em cada um dos vinte fatores abaixo. Ao lado de cada item escreva 1 se ele representar um ponto fraco da empresa (ocorrem problemas frequentemente), 2 se for algo considerado normal (funciona dentro de padrões aceitáveis) e 3 se for um ponto forte (clientes reconhecem como um diferencial). Para efeito de cálculo, ignore todos os fatores classificados como 1 e some todos os outros. O total obtido deve ser dividido por 60 e multiplicado por 100. O resultado, em percentual, indica quanto se está competitivo no momento. O alvo, logicamente, é 100%. E a estratégia para chegar lá tem dois passos: transformar todos os fatores classificados como 1 em 2, e depois, todos os classificados como 2, em 3. Costuma dar um “trabalhão”, mas não vale a pena? Os fatores que fazem uma empresa ser diferenciada são: ATENDIMENTO. Intenção e capacidade de conquistar e manter a fidelidade de clientes através de contatos interpessoais gratificantes. ATMOSFERA. Efeitos reflexivos dos “momentos da verdade” e do ambiente (com suas extensões) onde ocorrem as situações de compra e venda ou consideração de outros interesses/necessidades entre cliente-empresa. COMPETIÇÃO. Capacidade de igualar e superar estratégias e esforços desenvolvidos por concorrentes diretos que disputam a mesma fatia do mercado. COMPETITIVIDADE. Condição de responder com prontidão/eficácia às expectativas do mercado consumidor. IMAGEM. Conceito (fotografia mental) da empresa junto a clientes, fornecedores, competidores, vizinhança e público em geral. MERCADO. Clientela conquistada, mantida e aumentada. Nossa fatia de mercado. MIX. Adequação da linha de produtos para obter margem, imagem e giro compatíveis com os objetivos empresariais e com as expectativas/necessidades dos consumidores. POLÍTICA DE SERVIÇOS. Condições de diferenciação da empresa em relação ao que o mercado costuma praticar para refletir valor para o cliente. PONTO/DISTRIBUIÇÃO. Capacidade de atrair/atingir clientes e em condições que estes percebam como práticas, convenientes e confortáveis. Disponibilidade e facilidade de acesso a produtos/serviços. PÓS-VENDA. Esforços desenvolvidos para assegurar ou garantir a plena satisfação dos clientes com o produto ou serviço adquirido. PREÇO. Prática de preços que os clientes percebem como convenientes na comparação com o que efetivamente recebem em sua relação com a empresa. PRODUTO. Produtos e/ou serviços que “cumpram o requisito”, isto é, que resolvam de fato a necessidade que originou sua compra. PROMOÇÃO. Práticas promocionais percebidas pelo cliente como vantagens reais. PROPAGANDA. Eficácia dos esforços de comunicação da empresa, com já-clientes, clientes potenciais e com outros públicos, eventual ou virtualmente interessados. RECURSOS HUMANOS. Pessoas que sabem e querem (com os recursos da empresa) ajudar o cliente a resolver suas necessidades. Pessoas que sabem como e querem mesmo atingir nossos objetivos. RELAÇÕES COM A COMUNIDADE. Ações construtivas da empresa em suas relações com a comunidade e demais públicos não comerciais. Desempenho criativo e produtivo do papel social da empresa. RENTABILIDADE. Capacidade de gerar lucros em volume suficiente para manter a operação saudável, viabilizar expansão, remunerar o capital e a ação empreendedora do empresário. 14. TRABALHO EM EQUIPE COMO ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL. Alfredo Duarte Maio 2005 O Homem S. A – A primeira estratégia de sobrevivência. No mundo corporativo alguns temas possuem tal dimensão que merecem discussão e foco permanente: a essência do composto visão-missão-valores, a eterna questão da motivação, a relevância da estratégia e o diferencial da liderança. Integrando esses e outros aspectos que facilitam e permitem que objetivos sejam alcançados e resultados sejam construídos nas dimensões econômica, mercadológica e da responsabilidade social, a liderança e seu mais legítimo pressuposto – o trabalho em equipe alcançam o topo da relevância e propósito quando se precisa agregar valor e construir sonhos e resultados. A percepção da liderança usualmente está longe do consenso e tende a ser pessoal e casuística. Quem e como se é o melhor líder? Que padrão ou estilo de liderança tende a ser mais efetivo? O que funciona ao longo do tempo e responde melhor aos variados desafios que costumam povoar o competitivo cotidiano das empresas, das equipes, dos líderes? A literatura empresarial é rica em exemplos que ora apontam numa direção, ora em outra e às vezes em ambas ao mesmo tempo, introduzindo ambiguidade e incerteza no processo de pensar e praticar a boa liderança. Há mesmo casos folclóricos como o “estilo” de Átila (o huno) e a paranoia do modelo de Sun Tzu, além de outras “sacadas” sem nenhum compromisso com a perenidade e a eficácia da boa liderança e que chegam a ser levados a sério por certos líderes “auto-centrados”. Provavelmente isso ocorre pela ausência de uma “visão compartilhada”, consensada e vivenciada pela liderança e pela equipe envolvida e comprometida no esforço de produzir e agregar valor na relação de interação e mútua influência que caracteriza toda situação de liderança. O fato concreto é que resultados dependem em primeira e última instância da dimensão da liderança e esta depende de como orienta, incentiva e integra o trabalho em equipe. Sendo tema tão sujeito à interpretação e preferenciais, alicerces multidisciplinares ampliam a possibilidade da eficácia. Uma visão mais ampla da liderança e trabalho em equipe é baseada numa frase ampliadora do poeta Carlos Drummond de Andrade: “a união faz a força, que aplicada faz a desunião”. Talvez todo o sortilégio e mistério que existe por trás de equipes mal lideradas encontre nessa percepção do poeta uma janela para a possibilidade. Uma visão mais focada da integração liderança-trabalho em equipe tem sido balizada pelo pensamento sempre consistente, coerente e inspirador de Peter Drucker: administração é sobre seres humanos e sua tarefa é tornar as pessoas capazes de atuar juntas, tornar sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante, integrando-as num objetivo comum. O sucesso executivo também referencia a boa percepção da liderança, trabalho em equipe e visão compartilhada. Com a palavra Jack Welch: "aqueles que fazem os números e partilham nossos valores, progridem e sobem. Os que erram nos números e compartilham nossos valores, têm uma segunda chance”. Somando percepções, Felini foi brilhante na alegoria sobre o desastre que a ausência de liderança e integração da equipe provoca, retratada no filme Ensaio de Orquestra. A orquestra, em si, talvez seja o melhor modelo de liderança e trabalho em equipe. O anagrama da palavra gerente é regente. O maestro Benjamin Zander, que trabalha nas duas áreas (música e liderança), sintetiza com maestria a essência da questão: não é papel do maestro produzir notas e o excesso de regência é o grande pecado da liderança. A sintonia e a sinfonia estão baseadas no talento, na competência, na direção, no respeito e na liberdade – o alimento das equipes bem sucedidas. Felini disse: vocês são músicos, guiem-se pelas notas, elas nos salvarão. Os líderes de ontem que foram bem sucedidos, os que o são hoje e os que construirão o sucesso e o progresso amanhã têm em comum a crença e a prática do trabalho em equipe como processo, estratégia e filosofia de liderança que maximiza resultados para as empresas, para as pessoas e para a sociedade como um todo. A coisa toda é, de fato, como canta Ivan Lins: depende de nós! 13. VÍCIOS EM NEGOCIAÇÃO. Alfredo Duarte Abril 2005 Negociação é um processo de interação e influência e por isso seu resultado depende da qualidade do relacionamento e do grau de confiança que existe entre as partes. No tabuleiro de negociação, estratégias e táticas podem variar tanto quanto variam os interesses e comportamentos humanos. É um labirinto onde os caminhos viáveis são baseados em estratégias e táticas de natureza construtiva, que procuram atender satisfatoriamente os objetivos de parte a parte. É a engenharia do acordo. Mas existem muitos outros caminhos, que passam ao largo do bom senso, da criatividade e da maturidade. O jogo, e o jogador, ficam viciados. Reflita sobre os vícios de negociação que relacionamos a seguir. Eles costumam ocorrer em suas situações de negociação? Você negocia com pessoas que incorrem neles? Maquiavelismo Procrastinação Tudo ou Nada Negligenciar informações Incapacidade de escutar Blefe Negociação sem vícios Esqueça esses e outros vícios de negociação (e se previna contra eles), pois o processo de negociação só tem sentido quando é “ganha/ganha” e os acordos viáveis têm em sua origem pragmatismo e confiança recíprocos. O pragmatismo reflete o objeto - e o objetivo - da negociação. Aquilo que de fato é importante para os negociadores e vai agregar valor para ambos, agora e na sequencia do relacionamento entre as partes. A confiança, se previamente não existe, se constrói durante o processo, traduzida por credibilidade, aceitação, coerência e abertura pessoal. Com transparência e autenticidade, porque com vícios não tem negócio. Alfredo Duarte Fevereiro 2005 Glória, riqueza, prestígio ou poder, o que “mexe” com você? Numa questão tão importante, o bom senso recomenda uma visita a alguns pensadores que se ocuparam com inteligência e responsabilidade sobre o tema. Mira Y Lopez sintetizou no medo, na ira, no amor e no dever as causas determinantes da ação humana. Esses seriam os quatro gigantes da alma. Maslow desenvolveu um sistema que hierarquiza as necessidades humanas a partir de subsistência - sobrevivência, segurança - patrimônio, associação - pertencimento, status – autoafirmação e culminando em realização (vir-a-ser). Um prato de comida “motiva” uma pessoa com fome, mas é irrelevante para quem já está saciado dessa necessidade. Erich Fromm, num contexto diferenciado, colocou a questão entre Ter ou Ser. Herzberg distinguiu fatores higiênicos (o ambiente) dos motivadores (o trabalho), incluindo nestes realização, reconhecimento, desafio, responsabilidade, crescimento e desenvolvimento. Douglas Mc Gregor contrapôs à Teoria “X”, que enfatiza direção e controle, a Teoria “Y”, compromissada com o desenvolvimento do potencial humano no trabalho. Depois surgiram a Teoria “Z” e outras dezenas de propostas que procuram explicar aspectos relevantes do comportamento humano no trabalho, especialmente a motivação, o envolvimento e o comprometimento. Apesar dessas visões mais humanizadas e por isso mesmo mais “lógicas” e mais inteligentes das relações de interação e influência – o cenário da motivação – já possuírem quatro décadas, em muitos ambientes organizacionais ainda sobrevivem concepções sobre a natureza humana anteriores à idade da pedra lascada. E onde se põe a “culpa”? Na falta de motivação, certo? Mas afinal, o que é motivação? O que é comportamento motivado? O que mexe – de fato – com as pessoas? Um interessante provérbio hindu diz: o que puxa não é o cavalo, é a aveia. Talvez por isso, exista tanto ceticismo e tanta desilusão com “programas de motivação“ que não produzem os resultados para os quais foram concebidos e implementados em empresas ou outros empreendimentos dependentes de envolvimento, comprometimento e “muita” motivação. Evidentemente, nesse jogo a aposta não deve ser no cavalo. O moderno pensamento gerencial converge para eleger motivação, envolvimento e comprometimento como os diferenciais decisivos para produzir resultados. Peter Drucker, que entende de pessoas e organizações com consistência e profundidade, ensina que administração é sobre seres humanos e sua tarefa é tornar as pessoas capazes de atuar juntas, tornar sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante, tornando viáveis à empresa e a cada um de seus membros o crescimento e desenvolvimento, traduzindo pensamento e ação em produtividade. Isso, sem motivação, não é utopia, é impossível mesmo. Motivação é motivo + ação. É pessoal, individual e interna, inclusive quando possui caráter social e envolve outras pessoas. Não depende de terceiros, depende da percepção de relevância e propósito de determinado comportamento para obter determinado resultado. Comportamento motivado ocorre se uma necessidade é percebida, é reconhecida como importante (vale a pena), se conhece os meios e se possui os recursos para satisfazê-la. Se isso ocorre, a motivação se instala e o potencial se transforma em capacidade de realização, seja Senna guiando na chuva, o backhand indefensável de Guga, o time que ganhou o “penta” de futebol embalado por Zeca Pagodinho (deixa a vida me levar...), a obra de Madre Teresa, o sonho de Luther King, o bolo delicioso de dona Maria, passar no vestibular, ser promovido para um cargo com mais responsabilidades – e mais recompensas – conquistar aquele cliente difícil ou a superação de vendas da equipe mesmo num cenário econômico retraído. Já saímos das cavernas e já chegamos na Lua. A próxima conquista não precisa ser tão grandiosa, mas seguramente será produto de nossa motivação, seja buscando glória, riqueza, prestígio, poder ou qualquer outra “motivação fundamental” da natureza humana, porque essa é a nossa grande conquista, o exercício da motivação, aquilo que “mexe” com a gente e nos faz entrar em ação. Alfredo Duarte Julho 2004 A primeira reação do ser humano diante de um estímulo qualquer tende a ser uma reação sentimental, emotiva. Ela se torna reflexiva, racional, numa segunda fase. No processo de compra e venda é natural e na maioria dos casos desejável que o cliente manifeste objeções – reservas não conclusivas à decisão de compra. O que é uma objeção? Objeção é uma reação natural às tentativas de influência de nossa percepção ou comportamento por parte de outro interlocutor ou a manifestação direta ou indireta de uma dúvida, reserva ou indecisão não conclusiva sobre o que está sendo considerado. O preço ou a qualidade podem ter sido percebidos como divergentes da expectativa, o tamanho, a cor, a potência, o prazo, as condições, ufa! O certo é que objeções são úteis para a argumentação, pois permitem conhecer as preocupações, as necessidades e os reais interesses do cliente. Para o vendedor preparado, objeção é informação e não propriamente resistência.
Sincera, fundamentada. Para superar uma objeção legítima como essa, reconheça que seu produto não possui o que o cliente esperava, mas que apresenta outras qualidades, vantagens e benefícios que superam o que falta. Sincera, infundada. O vendedor deve usar de empatia e apoiar o “momento do cliente”, reapresentando e renovando aspectos favoráveis do negócio, num clima de calma, paciência, boa vontade e assertividade. Apesar de infundada, na percepção do cliente a objeção é “legítima” e por isso não cabe qualquer tipo de confrontação. Insincera, fundamentada. Assumindo e se mantendo com postura de venda consultiva, o vendedor primeiro deve procurar descobrir a objeção verdadeira (a chave são as perguntas abertas) e a partir daí superá-la como uma objeção fundamentada. Insincera infundada. Postura frente a objeções. A estratégia que maximiza as situações de atendimento é aceitar objeções com naturalidade e trabalhar a necessidade real do cliente a partir ou com base nela. Para estar bem preparado para isso, aqui vai uma dica: relacione em uma folha de papel as objeções mais típicas dos clientes em seu segmento e crie respostas adequadas para os quatro tipos de objeção acima. Da próxima vez que o cliente apresentar uma objeção, você vai agradecer. Boas Vendas! 10. PÓS-VENDA, COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COM CLIENTES. Alfredo Duarte Março 2004 Manter um bom relacionamento com os clientes, hoje em dia, é um dos fundamentos básicos do mundo dos negócios. Philip Kotler, o guru do Marketing, destaca as seguintes tendências modernas referenciadas em relacionamento: As empresas estão avançando mais na direção do marketing de relacionamento do que do marketing voltado para transações. Em vez de fazer uma venda rápida, preferem cultivar um cliente de longo prazo. A consequência é maior ênfase na manutenção e satisfação do cliente do que na conquista de novos compradores. O foco passa a ser aumento da "cota de clientes" e não "cota de mercado". Mantendo uma carteira de clientes fiéis, a empresa minimiza o esforço de estar continuamente conquistando novos clientes, em um mercado que é cada vez mais competitivo. Com mais competição, é natural que a conquista de um novo cliente consuma mais recursos, comprometendo a própria lucratividade da operação. Uma percepção que vem sendo estabelecida pelo mercado considera que manter os clientes conquistados sai mais barato do que atrair clientes novos. Theodore Levitt, outro importante pensador do Marketing , afirma que "as pessoas compram expectativas, não coisas". Levitt tem defendido que o relacionamento de negócios deve ser caracterizado mais por ser duradouro e contínuo do que ficar restrito ao momento de uma venda. A entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade das interações podem ser mais importantes do que o produto e a tecnologia empregada em sua fabricação. Fortalecendo a comunicação e o relacionamento. Ofereça sugestões que ajudem o negócio do cliente ou a utilização do produto por ele. Apresente ideias que fortaleçam a relação e o vínculo comercial entre as empresas. Faça visitas e ligações para sondar e considerar oportunidades e não simplesmente para fazer vendas. Inclua no seu foco de atenção outras pessoas que trabalham com cliente e que não estejam diretamente envolvidos nos processos de negociação. Olhe para um cliente antigo como se ele fosse um “prospect” a ser conquistado. Demonstre para o cliente o quanto você sabe sobre o histórico e sobre as possibilidades de negócios com ele. Faça comentários e apresente informações que você conhece do mercado e que possam ser úteis para o cliente. Faça o cliente perceber que você o considera um cliente “diferenciado”, independentemente de outros fatores da relação comercial. Assuma com o cliente a postura de venda consultiva. Pense no cliente do cliente. Nos contatos, mantenha o foco em coisas que sejam importantes para o cliente. Ouça o cliente ativamente. A regra é “fale uma vez, escute duas”. Demonstre respeito humano e profissional em qualquer contato com o cliente, seus colaboradores e seus clientes. Valorize a sua imagem e a imagem da empresa que você está representando perante o cliente ou a qualquer outro público. Valorize vínculos pessoais, mas em nenhuma situação permita que isso interfira ou se sobreponha às relações profissionais com o cliente. Cumpra rigorosa e eficientemente o que foi prometido e acordado com o cliente.
Por isso, espera-se que o serviço pós-venda, a comunicação e o relacionamento sejam atributos do produto tanto quanto a qualidade, o rendimento e o preço. Esse “pacote” de serviços favorece a satisfação mais ampla do cliente, ajudando a fidelizá-lo e a transformá-lo em “marqueteiro” do negócio. Já avaliou quanto vale a recomendação e “o boca a boca”? Alfredo Duarte Novembro 2003 O que você diz para o cliente depois de dizer “pois não”? Um atendimento costuma evoluir por cinco momentos da verdade – aquelas ocasiões onde nossas atitudes, postura e comportamento em relação ao cliente tanto podem se constituir em “pontes” que nos levam à conquista dos objetivos – encantar o cliente e fechar a venda - quanto podem representar “muros” que deles nos separam. Na concepção de Richard Normann, uma “Hora da Verdade” é qualquer episódio no qual um cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de seus serviços. E vale tudo: contato pessoal, telefônico, e-mail, carta, fachada da empresa, atmosfera do ambiente, clima humano, ou qualquer outra forma de percepção da empresa pelo cliente. Um momento da verdade é muitas vezes o fator decisivo para definir de que forma e com que grau de simpatia um cliente percebe uma empresa e seus serviços e em função disso decide quando e quanto recorrerá a ela nos seus momentos de necessidade. Nas situações de atendimento face-a-face, cada um dos cinco “momentos da verdade” que a caracterizam têm força suficiente para criar laços que podem – se repetidos – fidelizar um cliente ou encaminhá-lo pelo caminho mais curto para um concorrente. O primeiro momento da verdade é receber o cliente na loja. Um pronto e simpático sorriso, acompanhando o sempre bem-vindo “bom dia”, dar a entender que sua chegada foi percebida, mesmo quando se está ocupado com outro atendimento, e que estamos prontos para lhe dar atenção efetiva quando o atendimento se inicia. Descobrir e usar o nome do cliente, porquê ele veio, interessado em quê, com que intensidade. O que ele espera do produto ou serviço? O que espera do atendimento? O que estou oferecendo? Como ele parece estar reagindo? A primeira impressão – ponte ou muro? O segundo momento da verdade é a demonstração. A segurança do vendedor, representada pelo conhecimento do produto e postura profissional, refletindo confiança no cliente. Que característica do produto atende a necessidade e qual é, de fato, o “valor” do benefício para o cliente? Estamos nos comunicando? Estamos progredindo? A solução sugerida – ponte ou muro? O terceiro momento da verdade é o fechamento, o momento consequente. Assumindo que o cliente pode e deseja comprar o produto – restando a definir quando e onde – se a recepção e a demonstração produziram nele impressões positivas o fechamento tende a ocorrer naturalmente. O cliente está pronto? Você está pronto? Esse é o momento da decisão. O que foi construído – ponte ou muro? O quarto momento da verdade é a venda adicional - a prestação de serviços - aproveitando a presença e o momento do cliente. Há mais alguma coisa útil e interessante para ele? Por que ele compraria algo a mais do que inicialmente O quinto momento da verdade é a venda da satisfação, o agradecimento pela vinda dele até a loja e o reforço de que fez um bom negócio. Fui um aliado? Vou tornar a sê-lo? Estou grato? E ele? A despedida – um até breve ou um adeus – ponte ou muro? Atender o cliente é vivenciar com alegria, empatia e entusiasmo esses cinco momentos da verdade, entregando ao cliente algo mais que o produto ou a expectativa de uso de um serviço e criando condições para que o cliente retorne e nos recomende. Para Eric Berne, o criador da Análise Transacional, “o que damos é o que recebemos”. Recepção, demonstração, fechamento, venda adicional, despedida. Como você tem vivenciado cada um desses decisivos momentos da verdade? “Pois não” é uma abertura padrão no varejo e significa “sim”, já que na língua portuguesa o “pois” inverte o sentido do termo. E também um mau começo. O “sim” puro e simples é antipático. Não se recebe um convidado – o cliente – perguntando “sim”. Então, por que se usa tanto o “pois não”, que significa sim? Alguém poderia explicar? 8. AÇÃO, REAÇÃO... PROATIVIDADE. Alfredo Duarte Setembro 2003 Quando o “mercado” era um lugar mais calmo e mais previsível, pessoas e empresas que produziam resultados sabiam que diferença era conseguida e mantida por quem “sabia a hora, não esperava acontecer”. A questão que interessava era “pecar” por ação e não por omissão. Pessoas e empresas de ação progrediam, enquanto os reativos muitas vezes se omitiam. Enquanto a taxa de mudança estava mais para a velocidade e intensidade com que muda a embalagem de maisena, a simples atividade decidia. O tempo presente não só acelerou como intensificou a taxa e o impacto da mudança. Hoje, ação e reação se equivalem em resultados: ficamos para trás, lembrando como era bom antigamente e falando “pois é”. Vendedores proativos. Hoje o que faz diferença em qualquer área de atuação é a proatividade - o comportamento orientado para metas, coerente e sinérgico com a obtenção dos resultados desejados. Vender é interagir e influenciar. No passado, “o primeiro vendedor” já fazia isso. Hoje, para serem “os primeiros”, os vendedores vencedores além de bons em relacionamento e mestres em persuasão, são também profissionais proativos. Eles fazem dez coisas que transformam metas em resultados. Vendedores proativos dominam os fundamentos das áreas em que atuam. Eles estudam e conhecem, profundamente, os produtos que vendem, os mercados em que atuam e as técnicas de venda que funcionam nesses segmentos. Vendedores proativos são parceiros dos clientes e das empresas onde trabalham ou com quem têm algum vínculo, porque sabem que essa postura e essa estratégia geram lucros que podem ser mantidos e aumentados ao longo do tempo. Vendedores proativos conhecem seus clientes e procuram personalizar a relação e o vínculo que estabelecem e mantêm com eles. Vendedores proativos têm a necessidade do cliente como foco. Colocar os interesses do cliente em primeiro plano e encontrar a melhor solução para uma necessidade específica é tudo o que fazem porquê, na situação, isso é o que faz diferença. Vendedores proativos fazem o que é preciso. Para eles, não existe cedo, tarde, frio, calor, sol chuva, distância... Precisa fazer? Eles vão... e fazem. Vendedores proativos são rápidos e efetivos no reconhecimento e compensação dos erros que cometem. Não são infalíveis, mas não cultivam o estranho e desnecessário hábito de “tirar da reta”. Vendedores proativos sabem que o maior componente na fórmula do sucesso é a persistência e por isso não desistem nunca. Se uma estratégia não funcionar, criam outras. Vendedores proativos estabelecem metas desafiadoras e vão atrás delas. Para eles, o resto é cenário. Vendedores proativos não dão ponto sem nó. Vender é também se preparar para a venda (planejar), interagir e influenciar (fazer) e manter a satisfação do cliente (medir), através de práticas efetivas que fazem do pós-venda um fonte permanente de fidelização e recomendação de novos clientes. Vendedores proativos não acreditam em “limites”. Sabem que é possível e procuram melhorar a cada dia sua capacidade de produzir resultados, interessando mais a direção do que a quantidade de melhoria. Na famosa canção do Geraldo Vandré, esperar não era saber. Nesses nossos tempos de competição acentuada e profissionalismo crescente, é a proatividade que faz acontecer. 7. ELEMENTAR, MEU CARO MASLOW. Alfredo Duarte Julho 2003 Depois que aprendemos a usar o fogo e descobrimos que a roda era uma mão na “própria”, o processo da evolução humana vem ganhando dimensão e velocidade. Abreviando a história, temos evoluído desde as técnicas mais rudimentares até os mais sofisticados e complexos métodos, processos e sistemas tecnológicos, verdadeiras maravilhas da engenharia humana. Duro, porém, tem sido entender, prever e influenciar o comportamento humano. Aspectos essenciais dos relacionamentos interpessoais e comerciais ainda são campo aberto para pesquisadores e curiosos. Para muitos, vale o básico: é questão de pele e estamos conversados. Estamos? Um importante pensador humanista, Abraham Maslow, trouxe um pouco de luz ao campo da psicologia aplicada, quando classificou o comportamento individual numa hierarquia de necessidades. Segundo Maslow, o comportamento humano é baseado na busca de satisfação de cinco necessidades, hierarquizadas desde sobrevivência até auto-realização. Assim, se todo comportamento está vinculado à satisfação de necessidades, podemos inferir que o mesmo raciocínio se aplica aos “motivos de compra” e a partir disso, fica mais fácil entendermos e atendermos as necessidades que fazem um comprador potencial se decidir por determinado produto, seja um grão de arroz, seja um sistema de CRM, e se transformar num cliente fiel. Bendita “alquimia”. No primeiro nível da escala estão as carências (e motivos) ligados à sobrevivência, à subsistência e demais aspectos básicos da existência, traduzidos por necessidades usualmente de caráter fisiológico, indispensáveis à manutenção da vida, tais como comer, dormir, vestir-se, proteger-se do calor e frio excessivos, morar, locomover-se, atividade, descanso, conforto físico. Podemos inferir que um “cliente provável” apresenta essa necessidade quando ele, inequivocamente, elege qualidades primárias no produto/serviço como suas razões de compra. O diferencial para esse cliente (porque comprar / usar) seria, então, a garantia de que o produto/serviço faz, com eficiência e simplicidade, aquilo para o que, teoricamente, foi produzido e é comercializado. No segundo nível, a motivação passa a ser econômica, de proteção, patrimonial. O que traduz o interesse do cliente no produto/serviço é a certeza e/ou expectativa de que, efetivando a compra, obterá um ganho de segurança (proteção contra eventos / efeitos específicos) ou patrimonial (levar mais, por menos). Naturalmente, para o "cliente” com esta motivação, a solução primária que o produto/serviço oferece é ponto pacífico, não se constituindo, assim, em razão de compra. O que o motivará, então, poderá ser a certeza de que o produto tem desempenho superior em relação a produtos similares ou a certeza de que está pagando pelo produto/ serviço menos do que o mesmo efetivamente vale. No nível seguinte, o terceiro, encontramos necessidades sociais ligadas a afeto, aceitação, associação, gostar e ser gostado. O que faz a cabeça desse “cliente” é o efeito reflexivo que a compra do produto/serviço produzirá em seu círculo social, constituído pelas pessoas por quem ele tem consideração e de quem espera manifestação recíproca. Sua decisão será tanto mais facilitada quanto perceba que a compra implicará na possibilidade de obter/ manter/ aumentar o grau de afeto/aceitação que busca ou dedica às pessoas que para ele têm importância emocional. Avançando para o quarto nível, estaremos frente às necessidades de status, prestígio. Essa é uma necessidade de autoafirmação, através da qual o “cliente” procura diferenciar sua imagem perante outras pessoas e em relação a questões sociais de prestígio, status, posição, obtenção de respeito em seu círculo social. Objetivamente, a compra e a posse do produto/serviço implicará no diferencial que lhe permitirá sentir-se e/ou estar em posição de superioridade individual/social. No quinto e último degrau, expectativas internas relacionadas com o próprio potencial, traduzindo necessidades de crescimento, de expansão, do aumento da capacidade de realizar, de contribuir, de vir-a-ser tudo que se pode ser. De certa forma, deve existir uma espécie de ponte entre esse tipo de necessidade e a possibilidade de uma pessoa usar todo o seu potencial criativo, capacitando-se a resolver com eficácia e efetividade todos os “problemas” que precisa resolver. Sensível a esse tipo de necessidade, o “cliente” buscará no produto/serviço, ou através dele, a oportunidade de almejar/realizar coisas essencialmente construtivas e auto-enriquecedoras. Aprender a usar esse “conhecimento” ocorre mais através da prática diária do que via sabedoria livresca. O esforço vale a pena, pois o cliente só escuta e só é sensível a argumentos de venda que façam sentido para a “sua” necessidade. Independentemente de que necessidade seja “dominante” em determinado momento, todo comprador espera ser atendido por um profissional interessado e capacitado, que reconheça sua “necessidade” e o ajude a encontrar a melhor forma de satisfazê-la. Isso também é elementar, diria o caríssimo Maslow. 6. ESTRATÉGIAS NA QUALIDADE DE ATENDIMENTO. Alfredo Duarte Maio 2003 A intenção e o esforço para produzir, disponibilizar e manter qualidade no atendimento ao cliente pressupõe que este seja um valor presente no conjunto de percepções que fundamentam a visão, a missão e os valores que pessoas e empresas compartilham como essenciais para o sucesso continuado da organização. Legitimada pela decisão estratégica de colocar o cliente em primeiro lugar como condição essencial para cumprir o papel e atingir os resultados que vão garantir presente e futuro do empreendimento, a questão de como passar do pensamento à ação tende a ser amplamente facilitada quando alavancada por estratégias baseadas em informação, tempo e poder. Informação é novo ativo.Não é possível produzir atendimento superior, no grau que cative e deslumbre, se não houver prévio conhecimento das expectativas que orbitam coração e mentes das pessoas que vão estar envolvidas nas situações de atendimento, domínio das funções e proficiência nas atitudes e comportamentos que refletem percepção de eficácia e satisfação ampliada. Enquanto base da estratégia de atendimento diferenciado, informação deve receber, internamente, tratamento filosófico e mercadológico: os fundamentos porquê, o que, como, quando, quanto, quem e onde precisam ser justificados e vendidos todos internalizem as ideias, conceitos e crenças que vão sustentar a prática do atendimento com qualidade. No plano operacional, pesquisas com e sobre clientes, treinamentos operacionais e comportamentais, canais interativos de comunicação e cultura de feedback devem ser procedimentos facilitados e incentivados em todos os níveis e setores da empresa. Velocidade é o segundo vetor.Nas situações de atendimento, tempo e satisfação são grandezas inversamente proporcionais. Atendimento aumenta em qualidade quando fornecido em tempo real ou, se isso é impossível, quando a solução é disponibilizada no menor tempo após manifestação de sua necessidade. O senso de prontidão, traduzido pela disposição de estar pronto e disposto a atender, imediatamente, o cliente em todas as suas reivindicações justas e eventualmente naqueles que agreguem valor na parceria. A pronta entrega da solução favorece o feedback que confirme a satisfação ou orienta a necessidade urgente de eventual correção enquanto a imagem de qualidade Como não e possível acertar sempre, se bem que essa é uma busca quase paranoica nas pessoas e empresas comprometidas com qualidade superior de atendimento, as estratégias baseadas em tempo ampliam o grau de satisfação na origem ou diminuem consideravelmente as possibilidades de vir a se formar uma massa critica de clientes que ficariam insatisfeitos se as soluções fossem muito demoradas. Tempo, no atendimento, também é dinheiro. Muito dinheiro, às vezes com status de investimento, às vezes de custo. A terceira base é o poder.Poder, como sustentação às estratégias de atendimento, é a capacidade de produzir soluções, engajar pessoas e setores, fazer acontecer. Situações de atendimento usualmente colocam frente a frente dois atores, o cliente e o atendente, e deixam na expectativa pelo menos mais um interessado, a empresa representada pelo atendente, quando o cliente é uma pessoa física e não um agente de terceiro também com expectativas no evento. A percepção de que ele é a empresa e a certeza de que tem espaço para agir em nome desta para produzir as soluções que vão gerar satisfação é, no plano da percepção individual de quem esta diretamente envolvido na situação, o pré-requisito que vai permitir primeiro o grau de comprometimento e depois a amplitude de soluções que vão agregar valor e criatividade nas relações com o cliente. Esse poder para agir é traduzido, em uma empresa reconhecidamente líder em qualidade de atendimento, pela orientação única que dá a seus funcionários na relação destes com o cliente: use o seu melhor bom senso. Isso é poder. Informação, tempo e poder são as bases das estratégias vitoriosas no atendimento ao cliente. O escopo tático envolve atmosfera de bem-estar, prontidão, atenção pessoal, cumplicidade, treinamento, recursos disponibilizados, trabalho em equipe, foco em solução, urgência na resolução de problemas, vínculo e fidelização. Alfredo Duarte Um provérbio chinês diz que “o homem que não sabe sorrir, não deve abrir loja. Nem atender clientes! A atividade varejista é primeiro relacionamento humano e serviço e só depois produto. Mesmo quando o cliente está decidido por determinado item disponível no estoque da loja e que esteja sendo oferecido promocionalmente, o que vai de fato fazer diferença para o vínculo entre loja e cliente será a qualidade do atendimento e para isso atenção pessoal, cordialidade, simpatia e sorriso são elementos essenciais. Se nos dermos ao trabalho de pesquisar porque o cliente decide fechar um negócio quando se encontra na loja, provavelmente quase todas as respostas vão indicar uma combinação de preço e qualidade e só depois, acessoriamente, o atendimento. Essa “resposta”, porém, é estritamente factual e casuística. Vale, individualmente, para cada situação. Decide um negócio, o que evidentemente não é mau, mas não reflete direção de comportamento. Não gera movimento, fluxo, tráfego futuro na loja e, especialmente, recomendação, o maior atalho entre necessidades de clientes e o fechamento de vendas. Se avançarmos nessa hipotética pesquisa e perguntarmos porque eles retornam à determinada loja em vez de se dirigir a outra, agora preço e qualidade, apesar de importantes, vão ser cada vez menos determinantes na decisão de buscar, em determinado local – a loja “X” - a satisfação de necessidades de consumo. O que vai pesar, de verdade, nessa decisão, será a qualidade mantida e a consistência percebida de atendimentos anteriores. Clientes atendidos com essa filosofia de primeiro serviço (relacionamento humano) e só depois produto (qualidade e preço), criam vínculos que fazem a diferença. Para a loja se constitui numa ponte, para a concorrência, um muro. E isso decididamente é muito bom, certo? Decidir comprar “em” e decidir voltar “a” são de fato duas faces da mesma moeda. Precisamos do cliente hoje para alimentar o fluxo de caixa e precisaremos dele sempre, para garantir a sobrevivência futura e o crescimento do negócio. O que eventualmente pode parecer “ou” é de fato “e”. Para uma operação comercial bem sucedida devemos ser bons em fechar negócios atuais, disponibilizando valor econômico para o cliente (relação preço/qualidade) e precisamos ser melhores ainda em valor humano, traduzido pela qualidade da relação loja/vendedor/cliente durante o atendimento. Para avaliar como sua loja está em termos de qualidade do atendimento propomos um exercício simples, porém poderoso para direcionar reforço nos pontos fortes (fazer mais e melhor) e pronta correção em eventuais pontos fracos (corrigir e transformar em ponto forte). A seguir incluímos um quadro com os “7” sinais de respeito do atendimento: 1. Cumprimentar o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o Na frente de cada sinal de respeito – os fatores essenciais para gerar e refletir qualidade de atendimento – existem dez pequenos círculos. Os círculos da primeira coluna servem para fazer o diagnóstico inicial e os da outra para um diagnóstico de revisão, que pode ser feito seis meses após o primeiro. Para cada pessoa envolvida em contato com o cliente (não só atendimento de vendas), pode-se dar uma “nota” de zero a dez para cada fator. Se a nota for oito, preenche-se com lápis a oitava bolinha, da esquerda para a direita. Se for nove, a nona bolinha será preenchida e assim por diante. Ligando as bolinhas dos 7 fatores teremos um gráfico que fornece a seguinte leitura: equilíbrio - linha reta” (poucas diferenças entre as notas dos fatores) tende a ser melhor do que zig-zag (um fator muito alto e outro muito baixo); fatores avaliados com nove e dez devem ser reforçados: manter e evoluir; fatores avaliados com oito são oportunidade de diferenciar o atendimento e as vendas atuais e futuras da loja.O esforço deve ser elevá-los para nove e dez. fatores entre cinco e sete representam a “a média” (reduzida competitividade). fatores abaixo de cinco nos deixam à mercê da concorrência. Aproveite os sinais, aproveite as vendas, sorria! 4. NEM PREÇO, NEM QUALIDADE: ATMOSFERA É O JOGO! Alfredo Duarte Janeiro 2003 A questão preço x qualidade é tão antiga quanto a comercialização. Surgida esta, surgiu aquela. O que você acha? Preço é o que vende? Qualidade é o fator mais importante? Se você apostar em preço, estará certo, e se escolher qualidade, não estará errado. E se entender que opções “antagônicas” não podem estar corretas ao mesmo tempo, também estará certo. Certo? No mundo dos negócios, mais do que em qualquer outra área da atividade humana, é fácil errarmos quando nos baseamos apenas em opiniões ou preferências pessoais. Nos negócios, as expectativas e os interesses tendem a ser casuísticos. Cada caso é um caso, cada situação é diferente de outra, cada motivo atende a determinada necessidade ou propósito individualizados. O que é bom para um cliente, não serve para outro, o que me seduz hoje, amanhã pode não ter mais nenhum significado. Complicado ou interessante? Certamente, o público alvo de uma empresa incluirá alguns clientes que darão alto valor a preço, enquanto outros decidirão pela compra sem dar a mínima para a data de vencimento do cartão de crédito, se entenderem que o produto atende sua necessidade de qualidade superior. Enquanto um conta centavos, o outro conta estrelas e estamos conversados! Entre esses dois extremos - os compradores que decidem basicamente por preço ou qualidade - a maior parte dos clientes costuma decidir a compra por uma combinação razoável entre preço e qualidade, pesando cada fator em função do dinheiro disponível e da percepção de “valor” do produto. Daí a importância de planejar o mix de produtos da empresa incluindo opções de faixas de preço e, naturalmente, padrões de qualidade. Isso, porém, só vale para uma negociação particular, aquela que está ocorrendo em determinado momento. Preço, qualidade ou a combinação desses fatores são de fato uma questão menor. Seu impacto é factual e casuístico. Acabou a situação de atendimento, acabou a questão. Numa operação comercial bem estruturada, cerca de 75% das vendas são feitas a já-clientes, isto é, pessoas que já compraram antes, viraram “fregueses” e por isto estão repetindo a compra. O que faz um cliente nos dar preferência, garantir nossas necessidades de resultados? Agora, se escolhermos preço, qualidade ou os dois, estaremos fatalmente errados, porque nem preço, nem qualidade e nem mesmo sua combinação têm o poder de fidelizar o cliente. O que cativa e garante a preferência do cliente é a atmosfera que ele percebe durante o atendimento. O que é essa atmosfera? Atmosfera é clima, espírito, cor, som, luz, layout, sinalização, setorização, exposição, comunicação visual, prontidão, eficácia técnica e operacional, atendimento empático, alegre, atencioso, eficiente e focado no cliente e em suas necessidades - serviços!
A pergunta que vale o jogo é: “Como é a atmosfera de sua empresa”? No mercado cada vez mais igual e por isso cada vez mais competitivo, a única estratégia com sucesso garantido é a diferenciação positiva, que gera efeitos reflexivos favoráveis na percepção do cliente de que comprar de determinado fornecedor e com determinada pessoa agrega valor ao processo e amplia sua satisfação. O principal fator de diferenciação positiva é a atmosfera da empresa. Atmosfera resulta dos efeitos reflexivos das “horas da verdade” e do ambiente (com suas extensões) onde ocorrem as situações de compra e venda ou consideração de outros interesses e necessidades entre cliente e empresa. No plano humano, talvez o de maior peso na configuração da atmosfera, alguns comportamentos a serem incentivados, reforçados e recompensados são: Pronto e cordial cumprimento Demonstração eficiente do produto Dar espontaneamente informações úteis Sugerir produto em substituição que seja desejável Auxiliar o cliente que não compra Interessar-se pela satisfação do cliente após utilizado o produto (acompanhamento pós-venda) Ações / comportamento promocional do vendedor durante a situação de atendimento Completo interesse pelo cliente: ouvir, entender e procurar satisfazer suas necessidades Valorizar o contato com o cliente independentemente dele fechar o negócio Despedir-se do cliente que comprou manifestando agradecimento e oferecendo auxílio posterior se necessário. Resumindo, sete “dicas” infalíveis para criação de atmosfera no aspecto humano: cumprimentar, dar atenção, chamar pelo nome, alegria e simpatia, ouvir, ajudar, despedir-se. Alfredo Duarte Setembro 2002 Na visão clássica da AMA (Associação Americana de Marketing), Marketing é a execução de atividades comerciais que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor ao consumidor. Como isso, de certa forma, inclui “tudo” que tem importância para todos os agentes envolvidos no processo, se buscarmos tudo, provavelmente conseguiremos nada. Em Marketing, estratégia e foco são essenciais. Esse é o primeiro mistério. Dois pensadores criativos, confiáveis e pragmáticos no universo dos negócios, Theodore Levitt e Peter Drucker, veem o Marketing sob a ótica da relevância e do propósito. Levitt é simples e direto, definindo que “marketing é conquistar e manter clientes”, enquanto Drucker é radicalmente eficaz com a colocação de que “marketing é a empresa em seu conjunto, considerada do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do cliente”. Pensar em marketing é muito mais amplo do que pensar em vendas, porque o marketing deve tornar o ato de vender automático; pensar em marketing é satisfazer o consumidor. Esse é o segundo mistério. Marketing soma razão e emoção. Na comunicação de marketing, o peso de cada parcela será sempre situacional. Para o consumidor determinado, aquele que pode e quer comprar, razão é muito mais importante que emoção, enquanto que para o consumidor de imagem, o que deseja mais e pode menos, emoção é tudo. Entre esses dois polos, vamos encontrar a massa dos clientes, que “podem e querem” parcialmente e vão ser receptivos à comunicação baseada em oportunidade e em vantagem, ambas com boas doses de razão e de emoção. Clientes vêm à loja movidos por necessidades e estas sempre estarão associadas a um dos cinco motivos que determinam o comportamento humano individual: continuidade, segurança, afeto, status e desenvolvimento. Enquanto consumidor potencial, o que o cliente espera é encontrar a adequada satisfação da necessidade que o trouxe à loja. Esse é o terceiro mistério. A proposta “mínima” de marketing deve ser oferecer valor (bom preço com boa qualidade) e cativação (bom serviço com bom atendimento), pensando nas necessidades individuais do consumidor. Quando o plano de marketing consegue isso, a loja vira uma grande e produtiva criação de coelhos. O mercado é para todos e isso não é mau. A concorrência também faz marketing e o ideal é que o faça bem feito. É bom para o cliente e tudo que é bom para este é bom para o mercado, bom para a loja. Esse é o quarto mistério. Saber o que a concorrência faz em marketing é um procedimento sadio, que evita surpresas eventualmente desagradáveis e ajuda sua loja a não perder dinheiro. Sucessos e fracassos da concorrência podem ser inspiradores para o seu marketing: um sinaliza verde e outro vermelho, mas convém considerar tudo sob a luz do amarelo. Entre imitar e fazer o contrário, usualmente a melhor estratégia é diferenciar. Esse é o quinto mistério. Criatividade é a alavanca do marketing. Não se faz marketing quando só se fica fazendo as mesmas coisas, entra crise, sai crise. Espírito de marketing é experimentar coisas diferentes, inovadoras, motivadoras. Clientes decidem uma compra casuisticamente, baseados principalmente na comparação preço-qualidade, porém voltam a uma loja pela atmosfera que perceberam quando da última compra que lá fizeram. Para muitos ramos do varejo, marketing é traduzido pelo estoque: a loja possui uma linha de mercadorias bem equilibrada para atingir, com estratégias diferenciadas, três objetivos comerciais importantes: margem, imagem e giro. Com margem o objetivo é ganhar dinheiro. A loja precisa de itens exclusivos ou diferenciados, que permitem uma política de comercialização não dependente de preço. Com imagem o objetivo é obter e manter clientes. Novidades, ofertas, estratégias promocionais institucionais (dia, semana, quinzena), além de uma atmosfera alto astral da direção e das equipes comercial e operacional, refletindo simpatia e empatia na clientela. Com giro o objetivo é fazer dinheiro. Itens que vendem bem, com o volume compensando a margem unitária mais baixa. Margem, imagem e giro são três objetivos diferentes e portanto exigem tratamento diferenciado de quem administra o mix de produtos da loja. Atingir os três objetivos ao mesmo tempo, com a mesma mercadoria, não é difícil, é impossível. O lojista é o fator mais importante para o marketing da loja. Cabeça e bolso. Usar bem uma e outro para criar e implementar marketing vai obter e manter clientes, a resposta a todo e qualquer mistério. Bom marketing para todos. 2. DOCE E PICANTE, ÁCIDO E AMARGO. Alfredo Duarte Julho 2002
Mas nem todo atendimento tem essa afinidade com um pote cheio de mel. Há muitos tipos de clientes “difíceis”, que consomem nosso tempo, talento, emoção e discurso. Apesar disso, não deixam de ser clientes e atendê-los com boa vontade, educação e criatividade é essencial para que vivamos intensamente cada situação de atendimento e aumentemos nossa fatia no bolo do mercado. Até porque, como sabemos melhor do que ninguém, “nada acontece até que alguém venda algo”. A fauna de “clientes difíceis” é ampla no tamanho e variada na espécie, porém há três tipos que se destacam pela frequência e de certa forma pelo modo como podem ser transformados em clientes doces: são o picante, o ácido e o amargo. O Cliente picante se faz de importante, acha que é absoluto na situação que está sendo negociada, exige atenção super especial, tende a ser extremamente resistente a qualquer argumentação que aparentemente contrarie suas ideias e espera quase uma posição de reverência do vendedor. Adoram as expressões “sim, senhor” , “perfeitamente”, “imediatamente” e “com certeza”, mostrando-se muitas vezes surdos para qualquer outra abordagem de comunicação do atendente. Os tipos exagerados dessa espécie chegam mesmo a se mostrar prepotentes, ríspidos e até mesmo desagradáveis. Independentemente do físico, apresentam o abdome pronunciado, pelo “rei” que têm na barriga. Quer adoçá-lo? Além do produto ou serviço, o cliente picante precisa aumentar sua já exagerada necessidade de autoafirmação. Reconhecendo e elogiando sua visão, sua habilidade de comprador, seu bom gosto e seu “status” diferenciado, abrimos o caminho para o sim. O “picante” tende a ficar doce com uma combinação esquisita: qualidade superior do produto e do atendimento, temperadas com um pouco de empáfia e vento. O Cliente ácido é agressivo, impositivo, direto e objetivo nas questões que percebe como vantagem para sua posição de comprador. Sua argumentação é bem estruturada, especialmente quando coloca uma objeção que valorize sua posição de negociador. A forma de “adoçá-lo” é manter o autocontrole durante toda a situação de atendimento, valorizar e reforçar cada aspecto da negociação em que ocorra identidade entre as abordagens dele e do vendedor, não confrontá-lo nem perder em nenhum momento a objetividade e procurar direcionar a argumentação para o fechamento apoiado na visão que o cliente tem do negócio. Com o ácido, a melhor estratégia costuma ser ir direto ao ponto, usando as chaves de melhor escolha, melhor produto, melhor local para comprar. É um tipo diferente de “certamente” e de “imediatamente”, mas ainda é a mesma receita de bolo, usar as “razões” do cliente para criar resultado. O Cliente amargo costuma levar tudo para o lado pessoal, e quando se apresenta para uma situação de compra traz com ele todas as experiências negativas porque já passou em compras anteriores. Ele já foi e acha que dessa vez também será enganado e assim se mostra pouco receptivo ao entusiasmo que o vendedor deve manifestar em toda situação de atendimento. Desconfiado, costuma resistir às vantagens que são destacadas pelo vendedor, o que acaba dificultando o término da negociação. Para “adoçá-lo” é preciso entender suas resistências, valorizar suas precauções, enfatizar a qualidade real (valor) do produto ou serviço objeto da negociação, a imagem da loja e a segurança do vendedor em todas as fases do atendimento, especialmente quando for necessário fazer uma recomendação. Por razões diferentes, “o senhor tem razão” , “com certeza” e outras expressões afirmativas alteram positivamente o sabor da relação de atendimento. Doce ou picante, ácido ou amargo, atender clientes é o nosso trabalho. Não é pessoal, é negócio, mas não devemos esquecer nunca que é entre pessoas e portanto o tempero da relação geralmente é o fator que decide se vai ou não ter negócio. Temos que provar de tudo e estarmos prontos para a alquimia que vai transformar o picante, o ácido e o amargo em açúcar. Boas doces vendas. 1. PADRÃO DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES. Aspectos estratégicos na qualidade de atendimento. Atmosfera para receber e recepcionar clientes. Alfredo Duarte. Texto integral do capítulo 2 da Antologia (In)Fidelidade - Uma Questão de Qualidade. Editora Virgo, 2000. No filme Lancelot (*1), o personagem Arthur, rei de Camelot, conversa com Lancelot, um aventureiro. Lancelot acabara de enfrentar e vencer uma terrível situação, o desafio das manoplas, onde arriscara a própria vida. Tentando entender a motivação envolvida, Arthur recebeu como resposta que não havia motivação, Lancelot tentara porque sabia que poderia conseguir. Terminando o encontro e ainda não satisfeito com a explicação, Arthur informa que na sala onde estão havia duas portas, uma a direita e outra a esquerda. Pergunta então por que porta Lancelot sairia. Tanto faz, responde este... direita, esquerda. Arthur diz então: Espero que escolha tal porta, por que a outra não leva a lugar nenhum. Atendimento ao Cliente. É disto que se trata. Existe uma motivação envolvida e muito mais que duas portas de entrada - e de saída - nos caminhos que levam a conquistar o respeito, o reconhecimento, a preferência e quem sabe, a cumplicidade do Cliente, aquele status em que qualquer empresa pode se considerar quase imbatível perante as tentativas infrutíferas que a concorrência fará para lhe tomar o cliente. Escolher as portas certas... Padrão de Atendimento. Para efeito desta abordagem, atendimento inclui todos os acertos e todos os erros que se cometem, por ação e por omissão - seja por desconhecimento ou por presunção de irrelevância, quando nos propomos a resolver qualquer tipo de necessidade que o outro - quase sempre um cliente - nos apresentou esperando uma solução. O escopo é assim amplo porque envolve percepções nas duas direções - atendente e atendido - sensos de valor, contextos social, econômico e cultural, recursos e instrumentos presentes, e especialmente expectativas das partes diretamente envolvidas na situação de atendimento, além de terceiros interessados, que vão avaliar e participar dos resultados produzidos na situação. Atendimento é o contato humano, pessoal, direto, facilitado pela proximidade ou por meio que possibilite comunicação à distância. É interação - influência e dependência. Atendimento é interdependência. Ao se apresentarem para a situação de atendimento, atendente e atendido sempre possuem uma expectativa, baseada na presunção do comportamento, ações e soluções que a outra parte vai apresentar. A conta é fácil de pensar. É uma fração onde o denominador é sempre a expectativa. Sob o ponto de vista do Cliente o numerador é representado pela sua percepção da solução oferecida pelo atendente e sob o ponto de vista deste o numerador corresponde ao grau de receptividade que o Cliente demonstra ao considerar o composto padrão-preço-qualidade da solução proposta. Calculá-la pode não ser uma operação simples, mas desde que consigamos quantificar e ponderar as principais variáveis envolvidas o resultado vai aparecer e referenciar objetividade, num campo onde a subjetividade costuma reinar quase absoluta. Padrões. Tecnicamente, padrões são planos de ação onde o grau de previsibilidade tende a ser alto e as operações e comportamentos tendam a se repetir ou pelo menos possuam espectro limitado de variação. Numa estrutura de Atendimento sempre existem padrões, sejam estes resultantes de intenção e esforço aplicados pela estrutura dirigente e corroborados pela equipe encarregada de executá-los ou, na ausência destas condições, padrões informais refletem os mais particulares conceitos individuais de como devem ser resolvidas as situações que demandam atendimento. Em qualquer dessas situações - e a diferença de qualidade entre elas tende a ser imensa, quando não catastrófica, os padrões de atendimento podem ser enquadrados em quatro grandes grupos. Em “A Imaginação de Marketing”, Teodore Levitt (*2) descreve quatro padrões de produtos: básico, esperado, aumentado e potencial. O nível básico corresponde ao produto com características mínimas e portanto com baixo potencial para resolver as necessidades apresentadas pelos consumidores. O nível seguinte na escala de potencial de satisfação é ocupado pelo produto esperado, o que conteria um conjunto de características-benefícios compatível com as melhores expectativas dos Clientes. Subindo um nível, entramos no domínio do produto aumentado, isto é, o produto enriquecido com diversas soluções ampliadas e portanto com poder superior de satisfazer mesmo os clientes mais exigentes. No topo da escala, reina absoluto o produto potencial, enobrecido na concepção e na capacidade de apresentar diferenciais efetivos na comparação com qualquer outro produto concorrente. Exemplos ilustrativos podem ser o carro com motor 1.0, a TV a Cabo que exibe filmes novos a cada mês, o videocassete que grava na velocidade de 6 horas com a qualidade de 2 horas e o sabonete que limpa, perfuma e hidrata, criando para a consumidora a sensação de frescor e autoestima. Imagine agora que o produto de que se trata é, na verdade, um serviço, o serviço que conhecemos como Atendimento ao Cliente. Atendimento Básico. Considerando que oferecer ao Cliente exatamente o que este espera apenas empata o jogo, o padrão correspondente ao nível básico situa o atendimento um pouco abaixo da linha da pobreza. Atenção pessoal, simpatia, cortesia, empatia e quaisquer outros fatores que compõem a atmosfera do atendimento nem pensar, pois seriam luxos caros e desnecessários na percepção de quem vê os aspectos sociais do mundo dos negócios como irrelevantes para a satisfação do cliente. O cliente não é considerado um ativo nem alguém que precise ser conquistado e mantido. Uma porta aberta ou um meio de contato, um Mix de produtos ou serviços e alguém para atender, isso é tudo que é considerado necessário e é o que existe. A filosofia, se assim pode ser chamada, é "se quiser levar, leva, se não quiser, outro leva". Pão e água e nenhum dos dois precisa ser fresco. Com este padrão de atendimento o grau de competitividade da empresa é nenhum. A empresa está num processo terminal e ainda não morreu porque a competição é tão pobre quanto ela ou o consumidor ainda não conhece ou ainda não tem acesso a outros opções de solução para suas necessidades de consumo. Dez atitudes e comportamentos em relação ao cliente que caracterizam o nível de atendimento básico: 1) Atender com frieza ou com descortesia. Por incrível que pareça, muitas vezes o
cliente ou outra pessoa interessada é considerada como um estorvo. Atendimento Esperado. Procurar conhecer as expectativas dos clientes e trabalhar no sentido de resolvê-las tão bem quanto qualquer outro concorrente são os fundamentos desse padrão de atendimento. A empresa entende que precisa disso para ser escolhida pelo cliente num mercado cada vez mais competitivo. O cardápio ainda é pão e água, porém o pão é fresco, a água gelada e o ambiente tem bastante sombra e às vezes até uma brisinha agradável. O padrão incorpora cumprimentar o cliente, sorrir, oferecer ajuda, tentar resolver e oferecer algumas facilidades para sua decisão, especialmente quando essas concessões não impliquem em problemas internos para a empresa. As lojas que recebem bem, atendem eficientemente, possuem bom estoque e apresentam uma conveniente relação preço-qualidade mas não possuem amplas opções de negociação nem trocam mercadorias aos sábados são típicas operações de atendimento esperado. Seu esforço é para continuar competitiva em lugar de construir uma operação diferenciada e com potencial para cativar e manter clientes. Em termos de padrão de atendimento a empresa tem raízes, mas faltam-lhe as asas que permitiriam pensar em voos mais amplos. Sua visão técnica do atendimento é correta, mas falta-lhe a visão emocional. Dez atitudes e comportamentos em relação ao cliente que caracterizam o nível de atendimento esperado: 1) Atendentes simpáticos e educados. O cliente é recebido com sorriso e cumprimento. Atendimento Aumentado. A ideia de que os clientes são o principal patrimônio de uma empresa é uma crença presente e compartilhada por todas as pessoas envolvidas na operação da empresa. A prática do atendimento reconhece a majestade do cliente e atender bem é tão importante quanto vender, o atendimento é focado em pessoas e não só em clientes. O cliente é tido como um convidado e não como uma oportunidade comercial. Os japoneses criaram um termo ótimo para referenciar como o cliente deve ser encarado por qualquer pessoa com responsabilidade de produzir valor na situação de atendimento: okyakasuma. Significa honorável convidado, o que reafirma a importância das boas relações para uma cultura onde o tratamento humano e o respeito as pessoas são valores profundamente cultivados. No nível aumentado, a cultura de atendimento é sustentada por forte envolvimento e comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da empresa e cada uma delas conhece o que produz valor na situação de atendimento e reconhece como sua responsabilidade produzir ou contribuir para que esse valor seja produzido e entregue ao cliente. Dez atitudes e comportamentos em relação ao cliente que caracterizam o nível de atendimento Aumentado: 1) Empatia. O atendente procura se colocar no lugar e ver o problema sob o ponto de vista do
cliente antes de decidir que solução oferecer. Atendimento Potencial. Se existe uma operação onde o cliente percebe que tudo é magia e a vida é uma maravilha, seguramente esta seria uma operação onde as pessoas envolvidas buscavam atingir o nível de atendimento potencial e chegaram lá. Atendimento potencial não é propriamente uma meta, um status para ser conquistado. É mais um destino, uma direção para onde estamos caminhando e todo o esforço é para chegar lá e compartilhar, com os clientes, os benefícios que puderem ser conquistados. Pode até ter um certo tom de utopia, mas de fato só depende de intenção, trabalho focado, um pouco de recursos e muita criatividade. O alvo final é maximizar, sob os mais diferentes e variados pontos de vista e ao mesmo tempo, a relação e os resultados que uma situação de atendimento é capaz de produzir para as partes envolvidas. Na prática, tudo começa pela firme decisão de colocar o cliente em primeiro lugar e se completa com a busca cotidiana e quase paranoica de perfeição, onde o tapete vermelho e o sorriso permanente são vistos como coadjuvantes e não como essência do processo. Dez atitudes e comportamentos em relação ao cliente que caracterizam o nível de atendimento Potencial: 1) Domínio em todos os fundamentos que caracterizam uma operação vitoriosa:
empatia, prontidão, cortesia, compromisso, atmosfera, sistemas amigáveis, envolvimento,
responsabilidade, parceria e vínculo. Aspectos Estratégicos na Qualidade de Atendimento. A intenção e o esforço para produzir, disponibilizar e manter qualidade no atendimento ao cliente pressupõe que este seja um valor presente no conjunto de percepções que fundamentam a visão, a missão e os valores que pessoas e empresas compartilham como essenciais para o sucesso continuado da organização. Legitimada pela decisão estratégica de colocar o cliente em primeiro lugar como condição essencial para cumprir o papel e atingir os resultados que vão garantir presente e futuro do empreendimento, a questão de como passar do pensamento à ação tende a ser amplamente facilitada quando alavancada por estratégias baseadas em informação, tempo e poder. Informação é novo ativo. Não é possível produzir atendimento superior, no grau que cative e deslumbre, se não houver prévio conhecimento das expectativas que orbitam coração e mentes das pessoas que vão estar envolvidas nas situações de atendimento, domínio das funções e proficiência nas atitudes e comportamentos que refletem percepção de eficácia e satisfação ampliada. Enquanto base da estratégia de atendimento diferenciado, informação deve receber, internamente, tratamento filosófico e mercadológico: os fundamentos porquê, o que, como, quando, quanto, quem e onde precisam ser justificados e vendidos todos internalizem as ideias, conceitos e crenças que vão sustentar a prática do atendimento com qualidade. No plano operacional, pesquisas com e sobre clientes, treinamentos operacionais e comportamentais, canais interativos de comunicação e cultura de feedback devem ser procedimentos facilitados e incentivados em todos os níveis e setores da empresa. Velocidade é o segundo vetor. Nas situações de atendimento, tempo e satisfação são grandezas inversamente proporcionais. O Atendimento aumenta em qualidade quando fornecido em tempo real ou, se isso é impossível, quando a solução é disponibilizada no menor tempo após manifestação de sua necessidade. O senso de prontidão, traduzido pela disposição de estar pronto e disposto a atender, imediatamente, o cliente em todas as suas reivindicações justas e eventualmente naquelas que agreguem valor na parceria faz toda a diferença. A pronta entrega da solução favorece o feedback que confirme a satisfação ou orienta a necessidade urgente de eventual correção enquanto a imagem de qualidade ainda não está comprometida. Como não e possível acertar sempre, se bem que essa é uma busca quase paranoica nas pessoas e empresas comprometidas com qualidade superior de atendimento, as estratégias baseadas em tempo ampliam o grau de satisfação na origem ou diminuem consideravelmente as possibilidades de vir a se formar uma massa critica de clientes que ficariam insatisfeitos se as soluções fossem muito demoradas. Tempo, no atendimento, também é dinheiro. Muito dinheiro, às vezes com status de investimento, às vezes de custo. A terceira base que dá sustentação às estratégias de atendimento é o poder, a capacidade de produzir soluções, engajar pessoas e setores, fazer acontecer. Situações de atendimento usualmente colocam frente a frente dois atores, o cliente e o atendente, e deixam na expectativa pelo menos mais um interessado, a empresa representada pelo atendente, quando o cliente é uma pessoa física e não um agente de terceiro também com expectativas no evento. A percepção de que ele é a empresa e a certeza de que tem espaço para agir em nome desta para produzir as soluções que vão gerar satisfação é, no plano da percepção individual de quem esta diretamente envolvido na situação, o pré-requisito que vai permitir primeiro o grau de comprometimento e depois a amplitude de soluções que vão agregar valor e criatividade nas relações com o cliente. Esse poder para agir é traduzido, em uma empresa reconhecidamente líder em qualidade de atendimento, pela orientação única que dá a seus funcionários na relação destes com o cliente: use o seu melhor bom senso. Isso é poder. Informação, tempo e poder são as bases das estratégias vitoriosas no atendimento ao cliente. O escopo tático envolve atmosfera de bem-estar, prontidão, atenção pessoal, cumplicidade, treinamento, recursos disponibilizados, trabalho em equipe, foco em solução, urgência na resolução de problemas, vínculo e fidelização. Atmosfera para Receber e Recepcionar Clientes. Ser e estar bem-vindo. Se algo faz a cabeça do cliente, conquista sua simpatia e faz dele um consumidor fiel, capaz de relevar qualquer outro fator exceto confiança na hora de escolher quem vai lhe fornecer um produto ou prestar um serviço esse fator é a atmosfera, aquele algo a mais que amplia a sua satisfação e que vai ser decisivo para que ele repita a compra ou uso do serviço. O ambiente é o de uma loja classe A, uma das que poderia ser considerada "a melhor" de São Paulo. Entram duas clientes, uma de tailleur preto e outra de jeans. São jornalistas, checando diferenças no atendimento (*3). A cliente bem vestida foi atendida logo e bem. A outra foi ignorada por 15 minutos. Na porta, quando saía, perguntaram: E aí, não achou nada? Atmosfera. Inclui as instalações, o layout, as facilidades de conforto, a exposição, a iluminação, a aparência pessoal e, principalmente, o astral humano prevalecente no ambiente e o grau de respeito e atenção que costuma prevalecer entre as pessoas. Os cuidados e os investimentos que fazemos para valorizar a atmosfera, incluindo tempo, talento, emoção e recursos financeiros, dão o clima que facilitará a percepção de satisfação no atendimento em curso e será o fator decisivo para que o cliente volte. Clientes devem ser tratados como convidados, como pessoas bem-vindas que recebemos com satisfação e alegria, porque de fato estão nos dando a oportunidade, única em cada caso, de cumprirmos nosso papel e de atingirmos nossos objetivos. Na operação Disney a máxima e "Nossos clientes são VIPs". As pessoas são convidados especiais, não pessoas que estão pagando pelo serviço. Os colaboradores (funcionários) devem tratar o cliente como convidado. Essa filosofia é compartilhada por todas as empresas que podem ser consideradas referência em qualidade de atendimento. Há muitos exemplos(*4) e pouco espaço para fazer justiça a todos: atendimento heroico ao cliente (American Express), usar o tempo que for necessário para deixar os clientes felizes (IBM), “Nós temos uma hierarquia de responsabilidades perante os clientes em primeiro lugar, os funcionários em segundo lugar, a sociedade como um todo em terceiro lugar e os acionistas em quarto lugar” (Johnson & Johnson), serviços cordiais e valor excelente - os clientes são visitas; “fazer com que as pessoas que estão longe de casa sintam que estão entre amigos e que são queridas”. As pessoas são o mais importante - trate-as bem, espere muito e o resto será consequência (Marriot), melhoria contínua em tudo que a empresa faz - em termos de ideias, qualidade, satisfação do cliente (Motorola), satisfação do cliente acima de tudo (Nordstrom), respeitar e encorajar a capacidade e criatividade de cada indivíduo (Sony), “Nosso verdadeiro negócio é resolver problemas” (3M), “Nós existimos para fornecer valor aos nossos clientes” - tornar suas vidas melhores através de preços mais baixos e mais opções; tudo o mais é secundário (Wal-Mart), atenção fanática à consistência e aos detalhes; controle e preservação fanática da imagem de “magia” da Disney (Walt Disney). Atmosfera. Vem disso. É isso. E é tudo. Citações e referências: |